自分が着ている服を作った人が、アジアの工場で1日に16時間もミシンを踏み、休みは月に2日しかないのに、月給2300円しかもらえないとしたら、あなたはどう思いますか。貧しい家庭の子供が学校に通わずに作ったものかもしれません。原料のコットンを栽培するのに大量の農薬を使い、土や水が汚染され、農家の人が体を壊しているかもしれません。これらはすべて、日本で「フェアトレード」の専門ブランド「ピープル・ツリー」を展開する、フェアトレードカンパニーを立ち上げたサフィア・ミニーさんが世界を旅して目にした現実です。
　フェアトレードで世界を変える買い物をしませんか、とミニーさんは呼び掛けています。フェアトレードとは、途上国の人々を支援するために、現地の自然素材や伝統技術を活かした製品を公正な価格で輸入し販売することで、生産者の人権を守りながら仕事の機会を提供して自立を支援しようという運動です。また、農薬や化学肥料に頼らない自然農法や、環境に配慮した持続可能な生産を目指しています。

日本でフェアトレードを広める

　ミニーさんがフェアトレードを知ったのは18歳のとき、ロンドンで。「チャリティーでなく、対等で公正な貿易で途上国の生産者を支援する、というコンセプトに強く共感を覚えた」と自叙伝「おしゃれなエコが世界を救う」（日経ＢＰ社）で語っています。 　ミニーさんは1990年、25歳で結婚するのを機に、金融関係の仕事をする夫ジェームズさんといっしょに、バブル絶頂の時期に日本にやって来ました。しかし、ムダづかいをあおるような日本の消費社会や、海外からのエリート駐在員の奥様連中の集まりにミニーさんは、違和感を覚えます。当時、アパルトヘイトを推し進めた南アフリカの不法統治から独立したばかりのナミビアの窮状を知ってもらおうと、ミニーさんは知り合った日本人の友人と夫の3人で91年にＮＧＯ「グローバル・ヴィレッジ」を立ち上げ、ナミビア雑貨展示会を開きました。その後はリサイクル市民運動を進める傍ら、93年ごろにはフェアトレード商品の輸入販売を始めます。ボランティアの支援者も増えてきました。 　しかし、ヨーロッパ向けのフェアトレード商品をそのまま日本に持ってきても反応はいまひとつ。日本でフェアトレードを広めるためには、品質を重んじる日本人の生活や好みにあった商品を新しく作るしかない、ミニーさんはそう決心します。欧米向けは雑貨が中心ですが、日本人が買いたいと思うファッションを手がけることにしました。 　フェアトレードの商品開発には通常より資金が必要になります。商品が売れるまでの間の生産者の生活を保障するために代金の半分を前払いする必要があるからです。このため、銀行から資金を借りることが必要となり、グローバル・ヴィレッジのフェアトレード部門を法人化して、95年に「フェアトレードカンパニー株式会社」を設立しました。この年の売上は3000万円。有給のスタッフを抱えるようになりましたが、それでも自分の給料がない月もあり、しばらくは自宅がオフィス。子供はビジネスといっしょに育てる。そんな毎日が続きました。

最下層カースト「ポデ」に属する人々

　フェアトレード事業を継続することで、着実に途上国の生産者の生活を変えていきました。ネパール・カトマンズの生産者団体、クムベシュワール職業学校(KTS)は、カースト制度による差別が色濃い社会で、最下層カーストの「ポデ」に属する人々を支援するために1983年に設立されました。公共の水汲み場を使うこともできず、学校に通うことも許されず、当時のポデの人々は、川沿いや限られた地域の中だけで、扉も窓もない小さな家に家畜といっしょに暮らすほかありませんでした。仕事は道路や寺院の清掃と下水の処理。それ以外の選択肢はなかったそうです。 　KTSはポデの子供たちに食事を提供したり、大人たちを対象に識字クラスをスタート。やがてカーペット織りや家具作り、毛糸の手編みの職業訓練が始めました。しかし、せっかく技術を身につけても、社会的差別のために働く場所がなかなか見つかりませんでした。 　1999年、フェアトレードカンパニーはKTSの手編み製品の販売を開始しましたが、当初は毛糸を洗うという基本的なこともできておらず、編み技術も高くありませんでした。何回も出向いては改善を提案するなど、品質やデザインの課題を一つ一ついっしょに解決していきました。 　こうして売上が伸びるとともに、目に見えて生産者の生活も向上しました。現在、KTSは貧困に悩むすべての人たちに門戸を開き、教育が行き届かない家庭の子供たちのために学校を運営、保育園から小学校まで8クラスに234人がほぼ無料で通っています。保護したストリート・チルドレンを預かるなど、こうした非営利プログラムの予算の60％が、フェアトレードの売上と、グローバル・ヴィレッジからの寄付で賄われています。

フェアトレードを貿易のスタンダードに！

　ミニーさんらの取り組みは、有名女優やファッションデザイナーからも協力が得られるようになり、マスコミにも取り上げられ、事業を拡大します。1998年、自由が丘に直営店の1号店を開店して2000年にブランド名を「ピープル・ツリー」に変更、2001年にはロンドンでも通販事業を開始して、フェアトレード・ファッションを日本から逆輸入し始めます。3人で細々と始めたフェアトレードの活動は、現在15カ国50団体のパートナーと取引する、年商7億円を超える事業に育ちました。フルタイムに換算して、途上国の生産者3000人以上の家庭を支えている計算です。 　フェアトレードを広める仲間も増え続けています。子供の頃を途上国で過ごした胤森なお子さんは、95年からボランティアに加わり、99年にそれまで15年間勤めた通信会社を辞めて、フェアトレードカンパニーのフルタイム・スタッフに加わりました。「給料は半減しました」と笑う胤森さんは、現在は常務取締役で広報ディレクターを勤めていますが、「スタッフは皆、ミニーの信念に共感し、自分が正しいことをやっていると実感しています」と言います。現在、フルタイム・スタッフは42人、パートを含めると60人を超えますが、8割以上が女性です。 　実はスタッフだけではありません、支援の対象者も母親など女性が多く、フェアトレードに共感する人も圧倒的にに女性が多いのです。そのためか、顧客も女性客が95％ということで、衣類の商品構成もほとんどが女性服になっています。逆に、男性客が買いたいと思う商品が限られていることが課題にもなっています。来季から男性服ももう少し増やすそうです。 　課題は他にもあります。フェアトレードゆえにコストが通常よりもかかり、この事業規模でも利益は数百万円しかなく、運転資金の調達に常に苦労しているのが実態だそうです。

“Be the change you want to see”

　「フェアトレードが事業として成り立つということを、世界に証明してみせる。それが、私たちの使命でもあるのです。」ミニーさんは力強くこう語ります。社会企業家になるのに資格はいらない、と言うミニーさんは、自叙伝の最後をこう締めくくっています。 私の大好きなガンジーの言葉があります。 “Be the change you want to see” 世界に変化を求めるなら、まず自分がその変化になりなさい。 まずは自分が変化のために一歩を踏み出してみること。そこからすべてが始まるのです。 　変えるためには敢えてリスクを取ってでもまずは行動に移す、そんなサフィア・ミニーさんの信念と強い想いが、周りの人を動かすことにつながっています。自分が買う商品がどこから来るのか、知らなくてはならないことを、知らないで過ごしてしまうのは簡単です。しかし、考えて買い物をすることで、世界の貧困問題の解決に貢献できる、世界で元気になる人が増えるとしたら、あなたはどうしますか。

　この夏、広島県北西部の山間地に、ある農場を訪ねたときのことです。いきなり木の上のツリーハウスに案内されて驚きました。中は8人ほどが座れる本格的なもの。『トム・ソーヤーの冒険』を読んで、「子供の頃の夢を実現したかった…」と語るのは、パンのアンデルセン・グループの高木誠一・代表取締役社長です。
　1948年、原爆を投下されて焼け野原だった広島市でベーカリーを始め、今年で創業60周年を迎えたアンデルセン・グループ。「私たちの60年は“なんとバカな！”の連続でした。“なんとバカな！”ほかから見ればそう思われることでも、私たちはいつも真正面から取り組んでまいりました」と高木社長は振り返ります。

転機はデニッシュとの出会い

　父親で創業者の高木俊介社主が、全くの素人からベーカリーを立ち上げて10年が経過した1959年、新しい機械を購入することよりも、学ぶことを優先して初の欧米視察に出かけます。旅先のデンマークで、デニッシュペストリーと劇的な出会いを体験し、独自のベーカリーの道を切り開き始めます。こうして1962年に日本で初めてデニッシュペストリーを発売、1967年には「アンデルセン」第一号店を広島にオープンしました。後に社名にもなる店名は、デンマークの童話作家アンデルセンが作品を通して子供たちに夢と幸せを与えているように、「私たちもパンのある食卓を通して、お客様に幸せをお届けしたい」という思いを込めてつけたものでした。 　その後も“なんとバカな！”「日本で初めて」が続きます。日本で初めての冷凍パン工場を作りました。日本で初めて、生地成形後の状態で冷凍したパンを使用するベイクオフシステムによるベーカリーチェーンを始めました。トングを使ってトレイに取るセルフサービスのスタイルを取り入れたのも日本で初めてでした。

全ての仕事は素人より始まる

　こうした斬新なアイデアが実現したのは、「素人の発想を大切に、常に未知なるものにチャレンジし続けよう」という行動指針を掲げ、創業者が制定した企業理念が今も息づいているからです。企業理念の一節には、「全ての仕事は素人より始まる」とあります。同業他社がしていないこと、できなかったことを開拓して作り上げ、導入する。こうして従来なかった新しい市場を作り上げてきました。 　企業活動の原点は「良心」です、に始まる企業理念は、社員によく浸透しています。「空で言えます」とフランチャイズ店のスーパーバイザーは言います。週１回の営業会議では、冒頭で２ページに渡る長い企業理念を全員で読み上げているそうです。グループ社員で店舗販売の新入社員は、「制服を着ているときはアンデルセンブランドを背負っています」と元気な声で答えてくれました。勉強熱心な新入社員のこと、「お昼はアンデルセンのパンを買って食べています」 　会う社員が皆、前向きな社員ばかりと言う印象です。理念に共感して入社した人ばかりなので常に共感を維持しているのでしょう。「そしてその基本にあるのは、ABC運動…当たり前のことをびっくりするほどちゃんとやる…にあると思っています」と高木社長。

人材育成は農場から

　そんなアンデルセンの将来を担う人材の育成がまたユニーク。ツリーハウスのある農場は、新入社員の中から希望者を対象に毎年5名を選び、「高木俊介製パン学校」の研修生として2年間に渡って寝食を共にして、パンづくりの心と創業の理念を学ぶ場となっています。2004年に誕生したこの「アンデルセン芸北100年農場」は、農場と言ってもまだまだ荒れ野と林ばかり、187ヘクタールの広大な原野。研修は、まず土地を開墾することから始まります。各期の研修生は、潅木を伐採し、雑草をむしり、石ころを取り除くことで畑に変えていきます。耕した土に種をまき、麦を丹念に育てる。収穫した小麦を粉に挽き、生地をこねてパンを石窯で焼き上げる。美味しいパンをつくるために基本から学ぶことはもちろん、さらにでき上がったパンを地元の祭りに店を出して消費者に提供するなど、経営の基礎も学ぶ。卒業プレゼンテーションでは、自分たちのパンをお客様にもてなして一緒に食べ、喜びを分かち合う。訪れたデンマーク大使が農場のダイニングテーブルに書き残した通り、「土づくりから食卓づくりまで」、まさにパンづくりの全てがそこにあります。 　7月5日、4期生が開墾した小麦畑“Force Field”で麦刈りが行われました。「愛情を注げば注ぐほど、土も小麦も応えてくれる。手間をかければかけるだけ戻ってくる、その楽しさに感動しています」。パンを大切にする心を体得した研修生たちは皆いい顔をしています。訪れたゲストに「パンは食べましたか？」とキラキラした目で語りかけてきます。そんな研修生を親のような愛情で育てる50代の西本隆幸・農場長と、熊野明彦シニアアドバイザー。「研修生たちには、人間としての基礎をここで磨いてもらいたいと考えてます」と熊野さん。 　「アンデルセン芸北100年農場」、その見晴台からは農場一体を見渡せます。これからも毎年、研修生がその一角を切り開いて畑にしていき、ストーリーが生まれます。ひとつ、またひとつ。同じ体験に基づいて自由に話し、夢を共有した研修生たちは、卒業後にここを巣立って全国の各部署に散っていきますが、家族以上の絆を持つ彼らは、将来のリーダーになることは間違いありません。100年後にはどんな農場になり、どんな会社になっているのでしょうか。

100年先を見据えて

　「世界一のアップルパイをつくりたい」、高木社長の夢は膨らみます。「アンデルセン芸北100年農場」から少し離れた場所に、「アンデルセンファーム」という別の農場を開き、りんごとワイン用のぶどうを栽培しています。ここでも土つくりからの試行錯誤です。100年先を見据えて夢を語る社長と、パンづくりの心を農場で学ぶ新入社員研修生たち。元気な会社には、今も息づく企業理念がありました。アンデルセンが目標として掲げるのは、「世界一のクオリティーベーカリーをめざして」。そこには品質第一、売上第二とあります。

　今、最も元気なエンターテイメント集団、それがシルク・ドゥ・ソレイユです。10月1日にグランドオープンする日本初の常設ショー「ZED」のプレビュー公演を見て、その意を新たにしました。
　なぜショーを見た人が感動せずにいられないのか、すべては創業者ギー・ラリベルテの言葉「不可能とは単語にすぎない」に始まりました。「夢を抱き、創り出せば、何事もかなう」という哲学です。だからこそ、不可能を可能とし、誰もが感動するショーを創り出しているのでしょう。
　「この考えはすべての社員4000人に浸透しています」とジェリー・ナダル上級副社長（世界常設ショー担当）は説明します。「変わることができる能力、これがこの会社のあり方です。誰であろうと、この流れに逆らえません。我々は常に変化しているし、創業者も『過去の経験に留まることは許されない』と強調しています。常にこれからの変化に自分が対応し、イノベーティブであるばかりでなく、自分がその変化にふさわしくあり続けることが求められています。創業以来、常に自分たちで創り直し、サーカスと違ったものになれるか、変わり続けてきました」

ショーは全てがチームワーク

　ショーは全てがチームワーク。シルク・ドゥ・ソレイユにとって「チームワーク」は極めて大きな意味を持ちます。このショーには200人以上が関わっています。舞台でパフォーマンスを披露するアーチストが70人、裏方のテクニシャンが65人、25－30人がサポート役。理学療法士、マッサージ師、コーチ、ステージマネージャー、業務、人事など。その一人が欠けてもショーは成り立ちません。「このビジネスはチームワークそのものなのです」（ナダルさん）。 　アーチストは元体操選手が多く、それまで個人技を磨いてばかりでした。しかし、シルク・ドゥ・ソレイユに入ってからは6カ月から9ヶ月、モントリオールで研修を通じ、演技やダンスのほかにチームワークを学び、個人主義を徹底的に排除します。その結果、考え方も大きく変わります。 個人のパフォーマンスが他の皆のパフォーマンスに影響することを知る。個人でやるのではなく、他人に依存しなければならないことを学ぶのです。これがチャレンジでもあります。 　一人では生きていけない。この考え方は、ナダルさんらマネージャー層にも通じています。「自分の価値は自分の周りにいる人で決まる」と思っています。ここでも一人の仕事ではなく、チーム力です。

誰もが会社に貢献できる

　社是（哲学）の一つは「スターはいらない」。ショーの出演者でも、業務でも、全ての社員が何らかの貢献を求められています。全てはチームワーク。部長でも用務員でも、社員は皆、平等の尊敬を持って扱われます。インフォーマルで気軽な雰囲気の中で、誰もが発言することを歓迎しているのです。 　「誰もが会社に貢献できると考えています。これは大切なことです。これほど社員に忠誠心があり、自分の会社だと社員が感じている会社を私は知りません。皆、つながっていると感じているんです」（ナダルさん）。 　会社への貢献を後押ししているのが、毎年開かれる社員コンペ、“Talons Hauts Bursary（奨学金）”です。誰でも経営に関する提案やショーに関するアイデアなどを提言でき、毎年200-300件の応募が集まります。審査員団がイノベーション度、クリエイティブ度などの基準でトップ５を選び、1位には賞金1万ドルが授与されます。 　最近の例では、マカオでオープンするショー”ZAIA”の中で、シーソーを使うシーンが出てきますが、板を1枚ではなくＸ字に2枚にしてブレーキ機能をつけているのは、このコンペによる提案からでした。しかも道具を扱う開発部門・技術部門とは違う、マーケティング部門の社員が提案したもので、より安全にするために思いついたものでした。このようにどの部署からでも提案は採用され、賞金が出るのです。

社員は「やりたいことをやる」

　シルク・ドゥ・ソレイユを支えるもう一つのキーワードが自己成長です。社員は「やりたいことをやるように」奨励されています。自分がチャレンジしたいことを発言するよう、毎年全社員に求めています。常に一カ所の職場に留まることはありません。社内のどこにでも世界中動き回って、社員が成長できるよう後押ししているのです。たとえそれまでの経験領域と違ってもです。そのための訓練プログラムや研修を用意してあり、必要に応じて外部から講師も招きます。このように才能を確保して、社員の関心を伸ばし続ける努力をしているのです。退社してしまえば、人財を失うことになるからです。 　また、ローテーションで、オフのときに観客席から自分たちのショーを見られるようにしています。お客様に提供するものを自ら体感することで、自分たちがいかに感動をお客様に与えているか、常に意識できるようにするためです。 　このようにシルク・ドゥ・ソレイユは、社員のモチベーションを高めることに努力しています。そのために社内コミュニケーションも大変重要視しています。他の社員が何をしているか知って励まされたり、世界中で頑張っていることに動かされたりするからです。社内コミュニケーションはそういう役割も担っています。

社員から愛される会社

　変化、チームワーク、会社への貢献、自己成長。元気な会社には共通した良いところが見られます。ＣＳＲも同様です。シルク・ドゥ・ソレイユの創業者は大道芸人出身であることもあって、収入の1％を路上に住む孤児救済に充てています。また世界中でクリーンな飲料水提供にも寄付しています。利益をコミュニティーに還元する、そういう姿勢が共感を生み、社員から愛される会社になるのでしょう。

　映像で日本を元気にしていきます――こうスローガンを掲げるのがブロックスのDOIT!ビデオシリーズです。業績を伸ばしながら、社員一人ひとりが夢を持ち、自立的に主体的に働いている元気な企業の秘訣は何なのか、密着取材したドキュメンタリー・ビデオは、現在92巻をリリースしています。
　例えば神奈川県大和市の自動車ディーラー、ホンダクリオ新神奈川では、全社員がお客様担当の「全員営業」で徹底したＣＳ（顧客満足）経営にこだわっています。掃除もお客様の見送りも、整備職・事務職の区別なく全員が担当。社員の思いやりの心は、お客様の感動を呼び、ホンダ系列で顧客満足度No.1に輝いています。
　また、東大阪市のヨリタ歯科クリニックでは、「患者様に選ばれる歯科医院」を目指してスタッフがやる気満々。子供も集まってくるワクワク楽しいイベントを企画したり、患者様のことを考えて自然と治療以前の予防ケアに力を入れるようになったそうです。

美容室「BAGZY」を取材したビデオに注目

　DOIT!編集長でもあるブロックスの西川敬一社長は、ビデオを創り始めたころ「あなたたちの仕事は人を元気にすることですよ、と言われて改めて自分達の仕事の価値を見直しました。人を感動させるのは、利他精神で誰かのために時間を割いて尽くしている姿です」と語ります。 　このDOIT!ビデオは、見る人を感動させるだけでなく、実際に見た人の行動にも影響を与えています。大企業の経営企画担当者など主に経営品質を追求する人たちの間では、北九州市の美容室「BAGZY」を取材したビデオが注目されています。昨年、ある企業の担当者に薦められて、私たちも社内で上映しました。

人間づくりの心の経営

　BAGZYの経営テーマは「愛」。お客様や仕事仲間に対して、優しくなろう、喜ばれる人になろうとスタッフの人間づくりにこだわります。お客様には親しい友人として接し、サプライズの誕生日ケーキでもてなすなど、マニュアルを超えた人間力のもてなしが感動を生んでいます。店長は、スタッフに自分の子供以上の愛をもってぶつかり、スタッフは優しさと感謝する気持ちを身につけていきます。入社式では、新入社員全員の親からの手紙が朗読されます。もちろん新入社員はそのことを事前に知らず、愛情あふれるメッセージに涙する姿が映し出されます。

感謝を形にして伝えることの大切さ

　観ている私たちにも感動が伝わり、もらい泣きする姿も見られました。ビデオを観た後に、自分たちにもできることはないか、社内で話し合いました。私たちは普段お世話になっている人に感謝を形にして伝えることの大切さを学び、昨年の年末に日頃お掃除をしてくれる業者さんや出入り業者の方々に、社員から手書きのメッセージを添えて感謝状を贈りました。 　ヤクルトの八代さんは毎日、オフィスに冷たいヤクルトを売りに来てくれます。感謝状を贈ると、感激した営業所の部長さんが、お礼の品タフマンを持って挨拶に来られました。

感動をもらって感謝の連鎖

　グリコの古澤さんは、オフィスグリコの置き菓子を定期的に補充してくれます。感謝状のことを販売センターから知らされたグリコが感動し、広報がイントラネットの社内ニュースに写真付きで報じた結果、社長を始め全社員の知るところとなりました。その後、あるセミナーで我が社の担当者がグリコの広報の方と初めてお会いしたところ、感謝状の件でお礼を言われたのでした。 　感動をもらって感謝を伝え、感謝は連鎖を生みました。少しづつ、周りが元気になっていくのは嬉しいことです。

　その会社、堀場製作所は分析・計測機器メーカーで、特に自動車排ガス測定装置では、世界シェア約80％を誇るリーディングカンパニーです。連結売上高1443億円、世界22カ国に、グループ従業員4697名を抱えています。自ら社員を「ホリバリアン」と呼び、「年次に関係なく、やる気のある人の個を活かす風土があります」とコーポレートコミュニケーション室の前野晃男室長は語ります。
　そんな風土を体現化するのがブラックジャック・プロジェクトです。トランプのブラックジャックで最強の「21」にちなんで、「21世紀に最強の企業を目指す」という意味を込めて1997年から始まりました。実はそれまで実施してきた様々な改善施策も思うように業績に反映されず、その原因が社員同士のコミュニケーション不足にあるのではないかと考えて、横のつながりを重視する策に転換しました。
　このプロジェクトは、部署の垣根を飛び越えて、各自で気付いたことを業務改善提案し、賛同する社員が自主的に集まって遂行していくやり方です。社長自ら推進室長となって本気を示します。現在、海外を含めた全グループに浸透する活動で、テーマは600を数えるそうです。昨年、同プロジェクトの10周年を記念して「ブラックジャック・ワールドカップ」も開催しました。
　ユニークなのは、同プロジェクトの表彰が、毎月1回全社員が参加する朝礼「全大会」で「プロジェクトＸ」調の再現ビデオを見ながら発表されることです。ビデオはプロジェクトメンバーが再現風に製作します。その製作には時間も労力もかかりますが、現場は時には生産ラインを止めてでも撮影に協力するそうです。
「社員に報告するためならば、皆協力しますよ」と前野室長は語ります。成果を全社員で共有することを重視する姿勢が、現場の隅々まで浸透しているのです。

　さらに徹底して「おもしろおかしく」を実践するエピソードがあります。2003年、創立50周年を迎え、世界中から社員とゲストが詰め掛ける大イベントが予定されていました。しかし、創業以来の赤字を記録し、業績が悪い中で莫大なコストをかけて記念式典をやるべきでないという意見が強くなりました。でもどうせなら「おもしろおかしく」、とにかく1日かけて徹底的に「笑おう」ということにしたのです。
　歌あり花火あり、新制服発表のファッションショーあり。目玉は狂言の鑑賞。大蔵流茂山狂言による「三番叟（さんばそう）」のほか、社員によるオリジナル狂言で皆、大笑いしたそうです。ランチでは世界の鍋料理10種類を集めて、各自食べたい鍋の席について、知らない者同士が同じ鍋をつついて交流しました。

　このように同社では、創業者のこだわりもあって、社内コミュケーションに特に力を入れています。社内報は社是「おもしろおかしく」から名付けて「Joy & Fun」、1969年以来週刊で発行し続けています。それでも「情報がもっと欲しい」という欲張りなホリバリアンのために、イントラネット社内報「ザ・ヨクバリアン」で量とスピードを補完しています。好評なのが社員同士がリレーで紹介しあう「顔マラソン」という企画。顔写真と名前が「Joy & Fun」で紹介され、「ザ・ヨクバリアン」で二人のメッセージが交換されます。
　社員間で「おもしろおかしく」を共有する。共有する場を作り、維持することに並々ならぬ時間と労力を費やす。社内コミュケーションという、売上に直接結びつかない、いわば業務以外で人と人をつなぐ取り組みに同社がこれほど尽力するのは、それが投資活動に他ならないと信じているからです。根底にはインターナルブランディングという考えがあります。会社の価値を社員に浸透させることで人財（同社では、人を材料ではなく財産であるとしています）教育が充実するだけでなく、魅力的な社員へと成長し、その社員に触れた人が同社を魅力的な会社として知る、つまり、社員一人一人の口コミで最大の広告効果を上げることができるのです。実際、堀場製作所は社員4000人が1日1人と接すると年間4億3000万円相当の広告費に匹敵すると試算しています。

　堀場製作所では、夏は恒例の本社屋上ビアガーデンがオープンします。毎年新入社員が企画運営するそうです。ここにも社員間のコミュニケーションを何よりも大切にする姿勢が現れています。社員がおもしろおかしく、コミュケーションを活発にすれば、なるほど会社も元気になりますね。

　元気な組織があります。社内に一歩足を踏み入れると、擦れ違う社員の方々からすかさず「こんにちは。いらっしゃいませ」と笑顔で声がかかるのです。そこはお店ではありません、普通のオフィスです。さらにお昼どきで混み合うエレベーターを待っていると、満員でも「お客様がお待ちです」と声が上がり、中にいた社員の方が降りてくれて譲ってくれるのです。そんなお客様本位の元気な会社が、ANA（全日本空輸株式会社）とそのグループ企業です。
　今回、取材してまず感心したのは、元から元気だったわけではない、ということです。1999年に当時30代前半だった清水良浩さんは、国際貨物のマーケティング部門から羽田空港の総務部門に異動しました。この時、清水さんが感じたのは、航空事業はパイロット、整備士等、プロ集団の集まりであることから、ややもすると部門間の横の連携が疎かになりがちな傾向が見られる、ということでした。当時の航空業界は需要の低迷と競争激化によりコスト削減が至上命題。契約社員の採用拡大など雇用体系の多様化を進めつつ、社内のコミュニケーション不足を補うことが重要課題であったそうです。特に、2001年9月の米国同時多発テロ以降、SARS、鳥インフルエンザなどの影響もあり、航空業界各社はどこも経営の危機に直面し、背水の陣で事業構造の改革に臨んでいたころです。
　清水さんは、このような中で職場の雰囲気やモチベーションを向上させる必要を感じる一方、全員が一丸となってお客様視点で業務を遂行しているか、危機感を感じて動き始めました。「どうしたら多くの社員の気持ちを一体化できるのか、正直わからなかった」と清水さんは振り返ります。社員の仕事をお客様の満足につなげるために、清水さんは社員が共有すべき価値観であるＣＳ（Customer Satisfaction=顧客満足）に注目し、同じ問題意識を持つ後輩2人と、新たな活動「ほめる⇔ガンバルHaneda CS 21」に取り組み始めました。まずは、ベンチマークとしてDisneyの哲学、経営モデルを学び、‘航空会社の業務’に応用できないか検討しました。「お客様の歓びは我々の歓び」、この価値観をいかに現場のフロントラインを預かる社員の行動指針にまで浸み込ませることができるかが課題でした。

仕事に誇りと歓びを

　そのツールの一つとして「Good Job Card」を導入しました。現場でお互いの仕事の良いところを見つけたら、カードに記入して相手に渡す。仲間の仕事を褒めることで、他人の仕事に関心を持ち、お互いの仕事に誇りを持つという風土を育むためでした。日頃、どうしても業務上のミスに目が行きがちな管理体制から脱皮する。そして地道な仕事でも隠れたファインプレーを社内に紹介する機会を作り、加点主義的なプラス思考を追求する姿勢を組織のスタンダードにしたい、その積み重ねの先にはきっとお客様の満足があるはずだ、そんな想いがあったのです。

「旅客担当 Mさんへ。　いつも責任持った細やかな業務に感謝します。備品担当、ＰＩＳ（旅客情報システム）プロジェクトと先頭に立って一生懸命してくれているからこそ、業務がスムーズにいくと思い感謝しています。備品においても、PISにおいても、もっともっと皆に浸透できるよう私も頑張るね。THANKS！　Iマネージャーより」

このような仲間からの感謝や感動の言葉が並びます。羽田空港の全員が参加する「Good Job Card」は、共感を呼ぶ事例を収集・共有し、月に1回、回報で得票者を表彰します。その結果、自分でも気付いていなかったことが仲間から感謝され、喜ばれたことで、自分の仕事に張り合いが出てきます。周りの人も「私もあの人のようにやればいいんだ」、「私も自分なりにＣＳに貢献することができるんだ」と気付きます。こうした積み重ねが組織を変える原動力となっていきました。

魂を入れるには個人の意識改革が必要

　しかし、「ツールは所詮ツールであり、形式的に導入しただけでは成功しない」と清水さんは強調します。そこに魂を入れる、つまり個人一人ひとりの意識変革が不可欠だというのです。清水さんたちが最も力を入れたのが、丸一日がかりの「ＣＳ研修」でした。１カ月半で旅客係員を中心に約700人全員が受講しました。
　まず、どうしたらＣＳでNO.1を誇れる空港を実現できるのか、理想と夢を語りあいます。その後、自分が日々働く姿をビデオで確認すると、皆で話し合った理想と夢とのギャップにショックを受けます。現実を認識した先輩の姿勢が変わると、後輩も自然と変わります。研修の最後は、最も重要な感動の共有体験です。喜んでいるお客様の笑顔を次々とビデオで見ると、皆が感動します。「お客様の歓びは我々の歓び」、この価値観で皆が一つになれるとき、共感が生まれます。一人ひとりの意識変化は、やがて全体の大きなうねりになります。
　「羽田でできるならうちの空港でもできる」、この取り組みは、その後全社的取り組みへと発展していきました。組織的にも強化すべく、本社内に新たにＣＳ推進室が設置され、Good Job Cardについては各事業所や現場、グループ企業ごとの取り組みとして、職場の状況に合わせた形態で自主的に導入されていきました。例えば整備部門はGood Spirit Cardとして、またある部門ではWebベースで部署を超えてメールのように送れるシステムもあるそうです。
　「基本は職場の活性化のために自主的に取り組むことが大切です」とＣＳ推進室の江島聖志さんは語ります。仲間からのメッセージやお客様からの声は、エピソード集にして全社員で共有し、具体的な行動をイメージします。こうした取り組みの中でＡＮＡらしさ「あんしん、あったか、あかるく元気」が2004年12月に制定されました。

元気は伝染する

　今回、ＡＮＡの取材を通じて、一人の熱い想いが周囲を変え、組織を変え、やがて全社的取り組みとなってＡＮＡグループ全社員32,000人が元気になっていく様を見ました。
　会社が元気になっていくには、社員が仕事に喜びを見い出し、一歩踏み出す勇気を持つこと。そのためには、自分の仕事が「お客様の喜びに繋がっている」、「自分は組織の中で役に立っているんだ」ということを実感できるよう、褒めたたえ合い感謝しあう風土が必要です。そして社員が一丸となって行動に踏み出していくためには、感動するストーリーを共有し、同じ価値観に共鳴する必要があります。感謝を伝え、感動を共有する、この感謝と感動の連鎖を通じ、社員の元気が広く職場全体に伝わっていくのです。しかし、そこで立ち止まることなく走り続けなければ、一度吹き込んだ魂は時とともに薄れていってしまいます。
　ＡＮＡの毎月の給料明細の表紙には、お客様からの感謝のメッセージが紹介されています。お客様に支えられていることを改めて実感し、感謝するのです。また、それを見て歓ぶのは社員だけでない、その家族も喜んでいるそうです。へぇ～、父さんの仕事っていいことしてんだ…ここにも感謝と感動の連鎖があります。元気は伝染するんです。

　宮崎県の高千穂は、古事記と日本書紀に出てくる天孫降臨の舞台です。その宮崎に元気なワイナリーがあります。平成６年に宮崎県都農町と地元農協や企業などが出資・設立し、10年以上連続で黒字を続ける第３セクターの超優良企業、都農（つの）ワインです。世界的権威「ワインレポート2004」で、アジアの中で「将来期待できるワイナリー」第一位、「最もお買い得なワイン」第一位に選ばれて以来、毎年連続して賞を獲得、最新の「ワインレポート2007」でもアジアで「最もエキサイティングなワイン」第一位と評価されています。我々は、先日、元気の素を探しに都農ワインを訪問してきました。
　これまで宮崎は、雨が多くブドウとワインには不向きな場所だと言われてきました。しかも、都農ワインが食用の余ったブドウを有効活用するために設立された経緯もあり、「世界一のワイナリーにする！」と宣言して工場長に就任した小畑暁（おばたさとる）さんは相当の苦労をされたそうです。小畑工場長の情熱と豊富な経験が、この偉業を成し遂げる原動力となりましたが、それを支えた人達がこれまた凄いのです。

おいしいワインはブドウの元気から

「アジアNo.1となるワインには、どこにも負けないおいしく元気なブドウが必要だった」と小畑工場長は言います。このブドウ作りを支えているのが、地元の有機栽培研究会のリーダーで土のマジシャンとも異名をとる三輪晋さんと、農家の皆さんです。 　三輪さんは、「特別なことはいらない。植物が元々持っている力を引き出していくこと。まずは土壌を生き返らせることが肝心だった。」と語ります。おいしいブドウや野菜を作るには、基礎である土壌のこと、特に土の発酵の仕組みをよく知る必要があるそうです。また、植物のことを再度研究し、これまでの自分の知識を一度捨てて、五感を研ぎ澄まして観察することが大切だそうです。しかし、この三輪さんの考え方は、従来の農法とは大きく異なるため、始めは協力者を得るのが非常に難しかったといいます。この時、大きな力となったのが、三輪さんの情熱と食べ物に関する考え方に共鳴した地元の農家の皆さんでした。

人が発酵する？土壌の改革

　三輪さんに、おいしい果物や野菜を作る秘訣は？と聞くと、「永遠に未完成。これ完成なり」と今も研究に余念がありません。しかし、土壌改良など技術的な要素は全体の3割程度。一番大事なのは、果物や野菜を作るその人となりということ；

• 心から「おいしい果物や野菜を作りたい」と思っているかどうか
• 共通の想いを持った仲間を持っているかどうか
• 自分の成長を楽しめるかどうか

おいしい野菜は人を元気にする

　こうした素直で、心の豊かな人の育てた果物や野菜は、おいしくなるだけでなく、良い‘気’を持っているのだそうです。 「良い野菜や果物は、良い気（波動）を持っていて、それを食べた人間は、元来持っている波動と共鳴し健康になっていく」
なんだかよくわからない話のようですが、天孫降臨の地、神々の住む宮崎県だけに素直な気持ちで聞くことができました。実際にサヤインゲンをいただきましたが、野菜嫌いの私でも、苦味やえぐ味、青臭さがなくパクパクと食べられました・・・

素直な心、無邪気な心、好奇心で楽しくなる

　宮崎県都農町のおいしいワインの裏には、小畑工場長の情熱と、三輪さんらの土壌作りと、その考えに共鳴し、おいしいブドウを作りたいという農家の方々の思いがありました。こうした人々の営みが元気の源です。
　さて、今回お伺いしてきたお話は、農業の世界だけの話なのでしょうか？
　私たちの世界、いわゆる会社勤めにも共通項がありそうです。「不機嫌な職場」という本がベストセラーになってしまうほど、企業の職場環境や企業風土というものが悪化してしまっています。良い商品サービスを作ろうと思ったら、まずは企業の中の組織が元気にならないといけない。その組織を元気にするためには、まずは土壌すなわち企業風土と人について見つめ直す必要がありそうです。そして何よりも働く私たち自身が、自分の働く会社と共鳴し、共通の目的を持った仲間と一緒に仕事をすることを楽しむ素直な心、無邪気な心、好奇心を大切にしているかどうかが問われているのです。