誰もが知っている人気キャラクターの鉄腕アトム。アトムは2003年4月7日、高田馬場科学省で誕生した――これが手塚治虫さんの漫画『鉄腕アトム』による設定です。高田馬場駅前のガード下には、アトムらを描いた壁画が飾られていますが、地元商店街の人たちがきれいに清掃し続けていることから、今でも落書き一つありません。
　このアトム誕生から1年後の2004年、高田馬場・早稲田商店街を活性化する地域通貨として、地元の人たちの手によって生まれたのが“アトム通貨”です。通貨単位はアトムにちなんで「馬力」。10馬力、50馬力、100馬力の3種類の通貨があります。レストランからコンビニまで約170の加盟店で１馬力＝１円として使えます。しかし、アトムとウランちゃんをあしらったデザインのアトム通貨は販売しておらず、「よいこと」をしないともらえません。

　例えばマイバッグを持参すると10馬力、打ち水イベントに参加すると50馬力という具合です。誰かに何かをしてあげたいという思いを応援し、何かをしてくれた人に「ありがとうの気持ち」を伝えるツールとして配られる”Thanks Money”なのです。
　手塚治虫さんは作品を通じて、人と人とのつながりの大切さ、子どもたちの未来や地球の未来を危惧する思いを込めてきました。この手塚治虫さんの願いを行動理念に、「地域社会」、「国際協力」、「地球環境」の分野で貢献するプロジェクトだとアトム通貨実行委員会が承認したものだけにアトム通貨は発行されています。

アトム通貨は勲章

　「子どもたちにとって、アトム通貨は勲章のようなイメージがあります」と実行委員会の広報を担当する、手塚プロダクションの日高海さんは言います。子どもたちは、3種類の通貨を集めようと、マイバッグを持って買い物に行き、喜んでボランティアとしてイベントに参加します。通貨の利用有効期限が毎年決まっているので、期限が来ると集めた通貨の枚数だけ、「よいこと」をした証になるのです。「子どもに限らず、毎年新デザインの通貨が出るのを楽しみにしているコレクターの方がいっぱいいらっしゃいます」と日高さん。
　アトム通貨が誕生したきっかけは、ちょうどアトム誕生イベントの2003年頃。地元商店街が中心となって、町を挙げて仮装パレードをするなど大変盛り上がりました。手塚プロダクションの人たちは、お礼も兼ねて何か地元商店街の人たちと一緒にできないかと思っていました。ちょうどその頃、早稲田大学ボランティアセンター(WAVOC)は地域活性化のために地域通貨をやりませんかと商店街に話を持ちかけていたところでした。それではいっしょにやりましょう、ということになり、準備を進めてアトムが1歳になる2004年4月7日にアトム通貨はスタートしたのです。
　アトム通貨は、イベント主催者やプロジェクト主催者の加盟店が、配布額相当分を実行委員会に預金するのと引き換えに発行されます。通貨が加盟店で使用されると、加盟店が実行委員会に通貨を持ち込んで現金に換金する仕組みです。今年で6年目ですが、配布総額は、約50万円から88万円の間です。換金率は50％前後で、多くの人が通貨を集めるだけで使用していないことがうかがえます。
　「経済振興ではなく、あくまで地域のいろんな人たちが、ありがとうと言いながら関わってもらうための通貨として使ってもらっているのが現状です」と日高さんは言います。「見ていて楽しいですね。周りがどんどんやる気が出てくる、商店が活気づいてくる、周りの方々が喜んでくださるというのが本当に目で見てわかるんです。それはすごく幸せな体験だと思います」

周りがどんどんやる気が出てくる

　早稲田通り沿いの中華レストラン、「一番飯店」は熱心な加盟店のひとつです。“マイ箸”を持参すれば10馬力を配っていますが、なかなか持ってくる人がいません。そこで、学生さんが見せてくれた記事をヒントに、お酒のボトルキープのように“マイ箸キープ”のサービスを始めました。さらに自分で持ち込むだけでなく、200円でその場でマイ箸を作れるように店で用意したところ、これが大ヒット。最初は仲のいい常連さんから、面白がってどんどん広がっていきました。今年で3年目、今では約130膳を預かっています。女性のほうが多いそうです。毎日15人ぐらい、毎月200‐300人がキープしたマイ箸を使っています。
　「お客さんのお名前が分かる。お客さんとの距離が近くなるんです。これが一番大きい。お箸を作った人が自分のお箸を見せるために、友だちを連れてくるんですよ。すると、じゃあ私も作ろうかな、ということになる。思った以上の効果がありましたね」と店長の山本義家さんは大喜びです。
　とはいえ、マイ箸をキープするのは大きな手間。使用後のマイ箸は、汚れたままケースに入れてもらいます。他の人の箸と混じらないよう1膳ずつケースから出して洗い、乾燥させた上にアルコール消毒をして、キープします。こうした手間も、アトム通貨にかかる費用も、大したことではないと山本店長は言います。

マイ箸キープで10馬力、ハイボール飲んでも10馬力

　また、マイ箸だけでなく、小松菜を使った「地産地消メニュー」をオーダーした人にも10馬力を配布。さらにはサントリーとも協力してハイボール１杯につき10円を店側から森林基金に寄付することにして、オーダーした人にも10馬力をあげています。店側の持ち出しはハイボール1杯で20円になりますが、お客さんが「ハイボールを飲むとエコなんですって！」といって盛り上がってくれるのが嬉しいと山本店長は言います。
　山本店長がここまで熱心にアトム通貨を応援しているのには訳があります。もう20年以上も前に生前の手塚治虫さんが近くで事務所を開いていた頃のこと。「随分、可愛がってもらって、いっぱいお仕事をもらいました」と山本さん。「手塚先生は、一々大変でしょうから全部伝票で処理しますので、ウチの者を伝票で食べさせてやってくださいとおっしゃいました。これが事務所全員ですから大きな金額になるんです。非常にありがたかった」
　また、手塚治虫さんから魚介類のこれとこれを入れて作ってよ、と言われて山本さんが作ったのが“特製上海やきそば”。今でも定番メニューとしてそのまま残してあります。
　「やさしい人だった。一番腰が低かったのが先生。30年前、ぺいぺいの私が集金に行くと、『ご苦労様、いつもありがとうね』といつも声をかけてくれたのが先生でした。さんざんお世話になった手塚先生だから、恩返しのつもりで一生懸命やろう、アトム通貨をどんどん配って、どんどん使ってもらおうと思ってます」と山本店長は言います。

「エコ・アクション・ポイント」モデル事業

　アトム通貨は、地球温暖化防止国民運動の切り札として評価され、環境省の「エコ・アクション・ポイント」モデル事業に平成20年度、21年度続けて採択されています。これがきっかけで、全国から「うちの地域でもできないか」と相談を受けるようになりました。実行委員会は、アトム通貨事業説明会を開き、9都道県から13団体が参加しました。その後、打ち合わせを重ねて準備を進め、今年4月から川口市が支部としてスタート、さらに8月30日からは札幌市西区の発寒（はっさむ）北商店街が札幌支部として流通を開始します。9月以降も、徳島や熊本などにアトム通貨は拡大、まさに全国展開する予定です。
　今後は、内容に関しても充実させていくことを計画中です。かつて神田川で友禅染が盛んだったことから、染物の生地で風呂敷や箸入れなどのオリジナル商品を開発し、アトムブランドで販売することを検討中です。また、国や自治体の補助を利用して、いわゆるシャッター商店街の空き店舗をサロンに改装して遠くから訪れる人にも開放し、地域のお年寄りや子どもたちが触れあうコミュニティーの場として利用することを考えています。
　また、地元に限らず、企業との連携も模索しています。これまで、ヤクルト・スワローズ（元アトムズ）の試合で神宮球場にマイカップを持参した人にアトム通貨を配りました。また、読売新聞のエコキャンペーンや文化放送の番組でも、アトム通貨を配布中です。今後はさらにアトム通貨普及の起爆剤として、企業のCSR活動の一環でイベントやキャンペーンにアトム通貨を利用してもらい、配布してもらうことも進めていく考えです。
　「アトム通貨は、どんどん広がっていって常に同じ形をしていないので、まるで生き物のようです。発想力でいろんな形になるんです」。これからが楽しみと日高さんは笑顔で語ってくれました。

　世界に貧困問題があることを私たちは皆知っています。しかし問題があまりに遠大過ぎて、個人ができることなんて高が知れている、と目をつぶってしまうのも無理はありません。それでも、できることはあると立ち上がり、誰でも無理なく貢献できる仕組みを作り上げて事業にしてしまった社会企業家がいます。
　今、世界の人口約67億人のうち、日本など私たち先進国の10億人は食べ過ぎで肥満やメタボリック症候群に悩んでいる一方、最貧国の10億人は食事も満足に取れないのが現実です。そこで企業の社員食堂などで低カロリーのヘルシーメニューを作ってメタボ対策を図りつつ、その値段に20円を上乗せして寄付金に回すことで、アフリカの子どもたちに給食1食分を提供するのが「TABLE FOR TWO」（2人のための食卓）の仕組みです。この名前には、「一つの食卓を囲み、先進国の参加者と、開発途上国の子どもが、時間と空間を越えて一緒に食事をしている」という意味が込められています。
　自分の健康を考えて普通にランチを食べることが、そのまま社会貢献にもなるので、募金キャンペーンなどと違って身構えることなく、毎日の食事を通じていつでも抵抗なく参加することができます。
　寄付金で給食サービスを受けているのは、貧困が深刻なウガンダ、ルワンダ、マラウィ3カ国の子どもたち。温かい食事をお腹いっぱい食べられることだけで、学校に通う理由となり、勉強に集中できるようになって高等教育へ進む動機となり、貧困から抜け出す機会になるのです。

日本人が発案して世界に通じる貢献を

　このアイデアの発端は2006年夏、カナダのバンクーバーで行われたヤング・グローバル・リーダーズ会議でした。テーマは「世界の飢餓と飽食」。その前の年に世界経済フォーラムが認定した40歳以下の若手、「ヤング・グローバル・リーダー」に、近藤正晃ジェームスさんら日本人が数人選ばれて、この会議に参加していました。日本人が発案して世界に通じる貢献を、と考えて生まれたのがこの「TABLE FOR TWO」（以下、TFT）のコンセプトでした。2007年2月にこのプロジェクトを初めて実施しましたが、彼らは多忙を極める本業を別に抱えていて、このアイデアの普及はなかなか進みませんでした。この年の夏、近藤さんは前職の後輩だった小暮真久さんを誘います。「TFTの事業で起業してみないか？専任で実務の指揮をとって欲しい」。
　小暮さんは、TFTの考えに大いに共感して起業を決意、会社勤めを辞めて11月にはNPO法人「TABLE FOR TWO International」を設立して事務局長になりました。

世の中のためになる仕事をしたい

　小暮さんは、人工心臓の研究で留学してからマッキンゼーの戦略コンサルタントとなり、その後実業で経験を積みたいとエンターテインメント業界の松竹に入社した特異な経歴の持ち主です。何か物足りなさを感じ、「世の中のためになる仕事をしたい」と考えていた矢先にTFTの運用を任されることになったのです。
　「縁あってTFTに出会えたと思っています」と小暮さんは言います。「今はアフリカに行って子どもたちの笑顔を見るのが一番楽しい。事業として企業相手に自分の好きなことを実現できる。TFTに関わる人の目が変わってくるのを実感しています」と大きな手ごたえを感じています。
　とはいえ、常勤スタッフは小暮さん本人を含めて2名と最小限。今でもNPOをビジネスではなくボランティアと誤解する人が多い中で、コツコツと協力してくれる企業を増やしていきました。最も大きなインパクトがあったのが、りそな銀行がTFTを導入してくれたこと、と小暮さんは振り返ります。

すぐにでもやりたい

　りそな銀行は2003年に経営危機から公的資金を注入されています。2007年10月、持ち株会社りそなホールディングスでCSR担当に異動してきたばかりの桑原崇マネージャーは、できるだけ早く公的資金を返済していくことが最優先とされる中で、銀行としてお金ではなく社員の想いを形にして社会貢献できることはないか、悩んでいました。そのときにTFTのことを知りました。
　桑原さんは、TFTに積極的にアプローチします。まだ準備ができていないからもう少し待ってくださいという返事に、「モデルケースとして実験台になってもいいから」と一緒になってプログラム導入を進めていきました。こうして2008年1月に試験導入を開始。初日には会長と社長もTFTメニューを食べて社員の参加意識を盛り上げました。
　それまでにTFTを導入している企業も他に何社かありましたが、同年3月からは毎日継続的にTFTメニューを提供する世界初のケースになりました。メディアにも取り上げられたことで、この頃から、りそな銀行の取り組みを見学に訪れる企業の数が増えました。
　実際のメニュー開発と運用は給食会社の協力が不可欠です。りそな銀行の東京本社と大阪本社で社員食堂サービスを提供しているのがエームサービス。元々ヘルシー志向の女性向けに低カロリーメニューを提供していたのを、TFTプログラムに応用しました。喜納昌信支配人は、「ボリューム感を出すことが一番難しいが、シーズンごとにメニューを毎日変えています」と言います。
　メタボ対策が狙いに加わり、社会貢献もできるとあって、TFTメニューを注文する男性も多いそうです。桑原さんのようになるべくTFTメニューを食べるように努めている人もいれば、メニューの内容によって食べたいときにだけ食べるという人も。その気軽さがいい、と社員の皆さんには大好評です。ちなみに、桑原さんはTFTメニューを食べ、健康を意識するようになって、1年余りで10キロ近く減量したそうです。
　毎日の積み重ねで、今年6月のTFT利用数は、東京本社だけで4300食、大阪本社が2003食でした。透明性を重視しているので毎日の利用数を紙にして張り出し、東京と大阪で競い合っています。りそな銀行では、TFT導入以来、2009年3月末時点で、10万1000食以上の給食をアフリカの子どもたちに提供してきました。また、TFTメニューとは別に募金も合わせて受け付けているほか、NPO法人の振込先口座をりそな銀行に設けて、団体や個人からの振り込み手数料を無料にして協力しています。

想いを大切に

　こうして協力してくれる企業や団体が増えていき、今では企業のほかにも官庁や大学など130団体がTFTを導入しています。これまでに累計で104万食をアフリカの子どもたちに提供してきました。また、社員食堂がなくても参加できるように、配達弁当や喫茶室のドリンクでTFTメニューを提供したり、協力先のレストランやコンビニ、食品宅配でも寄付金つきのTFTメニューを用意して個人で注文できるようになっています。
　さらに日本発の社会貢献は、世界にも進出しています。2008年9月にニューヨークに支部を開設しました。
　「想いを大切に」、小暮さんは著作本のサイン会でこう記してくれました。想いがつながった先には、アフリカの子どもたちの元気な笑顔がありました。

　地球環境保全が世間の注目を浴びるずっと前から、コツコツと独自の循環型社会を構築してきた都市モデルがあります。東京・紀尾井町のホテルニューオータニは、東京オリンピック開催の1964年に開業しました。当時から東洋一の規模と言われ、その後もガーデンタワー棟やオフィスビルを併設、現在では、客室数1,479室、1日の利用者平均が1万5,000人という複合型コミュニティとして24時間活動を続けています。小さな都市ともいえるホテルニューオータニは、エネルギーや水・生ゴミなどを循環するシステムを導入し、ラグジュアリーでありながら、地球環境にも配慮したホテルを目指してきました。
　その最も進化した形が、総工費100億円を投じて2007年10月に完成した 「ザ･メイン」（本館）のリニューアルで実現しました。このプロジェクトにより、CO2排出量を28％、エネルギー使用量では22.7%を削減しました。まず、全室の天井から足元まで、全面ガラス張りの「フルハイトウインドウ」を導入。断熱性と紫外線遮蔽率の極めて高い2枚のガラスで乾燥した空気を挟み込む3層構造になっていて、屋内外の温度伝達を抑え、冷暖房の負荷を大幅に減らしました。従来型の単層ガラスと比べ、熱伝導と紫外線を約50％カットしています。
　さらに最上階の17階にある回転展望レストラン、「VIEW & DINING THE Sky」の厨房にオール電化システムを採用しました。熱の排出が少なく、厨房とテーブル席の温度差をなくして「見えるキッチン化」を実現、エネルギー使用量とCO2排出量を削減しました。また、レストランから見える2階と16階の屋上を緑化し、ヒートアイランド現象を緩和、階下では真夏の昼間の温度が15℃以上も下がっています。

独自開発の空調システム

　リニューアルの目玉となるのが、共同で独自開発した空調システム「AEMS(エイムス)」です。冷却と加熱で熱を移動させるヒートポンプとＩＴ制御でエネルギーを効率的に利用します。体感温度には個人差があるので、ホテルでは常時冷房と暖房が必要になりますが、各部屋の冷暖房機器や厨房からの排熱を回収してエネルギーを相互利用し、部屋ごとの細かい温度・風量を設定、更にはチェックイン／アウトに連動して稼動するとともに、季節や日照時間に合わせて運用を細かくコントロールして最適化することができます。本館の全室643室に導入し、客室の空調に限ってみるとエネルギー使用量を70％削減しています。このシステムは、関連会社を通じて事業展開し、これまでに他のホテルやオフィスビルなどにも採用されています。
　マネージメントサービス部の八代隆行・広報マネージャーはこう振り返ります。「1964年の開業当時、先代社長の考え方としては、人の役に立つものをという考えが大きかった。その中で、我々が企業として何ができるか考え、できることから少しずつやってきました。少しずつ積み重ねてきたものがようやく2007年に本館のリニューアルができたときに、ある程度一つの形として完成できた、という感じです」

エネルギーマネジメントが中核

　ニューオータニがエネルギー・リサイクルと省エネルギーを本格的に導入し始めたのは、オフィスビル棟の「ガーデンコート」を開業した91年。地下室に電力と蒸気を同時に発生する「コジェネレーション・プラント」を設置してからです。停電時には非常用電源に切り替わる兼用型の常用コジェネレーターの導入は、当時は民間で初めてのことでした。出力1500kwの発電機が3台、必要な電力量に応じて発電量を調節し、排熱を利用して蒸気を発生させて給湯や暖房に利用します。これ以降、エネルギーマネジメントは、ニューオータニの環境対策の中核になります。実際、電気・ガスのエネルギー経費は、1991年をピークに右肩下がりで減り続けています。
　「CO2を削減するために我々は環境対策を色々やっていますが、最後につながるところは、やはりエネルギーなんです。いかにエネルギーを有効に使うか、エネルギーを削減することによって環境対策につながっていくのです」とファシリティマネージメント部の山本正巳マネージャーは語ります。
　ニューオータニは、環境に配慮した循環型社会の実現を目指して“R-economy”を掲げています。「R」とは、Recycle（リサイクルシステム）、Reuse（資源の再利用）、Reduce（廃棄物の減量化）を推進し、効率化と環境問題の同時解決を目指すものです。
　この考えに基づき、50ヶ所の厨房から出る１日約1,000tの排水を再利用する「中水造水プラント」を1991年に導入しました。「中水造水プラント」は、排水からゴミを除去し、タンパク質や油分を微生物で分解、ろ過・活性炭で臭いを除去して、最大600tの中水を作り出します。中水は、敷地内の灌水、ザ・メインの2階以下のトイレの洗浄水、洗車などに活用、水道水の利用を 大幅に削減し、川や海といった自然への負荷低下に貢献しています。
　熱資源の回収・再利用も積極的に進めています。氷蓄熱プラント、冷水を貯める水蓄熱プラント、蒸気を貯めるスチームアキュムレーターを次々と導入し、余った熱を回収して蓄熱、必要な時に利用する効率的なシステムを作り上げています。
　「蓄熱という精神は、先代の創業者、大谷米太郎が『貯金をしなさい。タネ銭を貯めなさい。使ってないときは貯めて、使うときに使いなさい』と言っていたことに根ざしています。我々にとっては蓄熱は貯めると言うことですから、貯めて必要な時に使うという精神がこういうところに生かされているのです。ですから、昨日今日の話じゃないのです。この精神がずっと息づいている。ですから必要なときには思いっきり投資もしましたよ。だからこんなに大きな設備ができたんだと思います」と山本マネージャーは語ります。

生ゴミを100％リサイクル

　また、ゴミの分別とリサイクルは徹底しています。ホテル全体のゴミの量の約46％が調理くずや食べ残し、生花などの生ゴミです。１日5tの生ゴミをリサイクルする「コンポスト・プラント」も1999年に完成しました。コジェネレーターで発生する蒸気の一部を使って乾燥し、さらに発酵させて毎月約30tの普通肥料を生産しています。二次発酵させて堆肥を作り、一部を茨城県の契約農家で独自ブランド米の栽培に使用、収穫した無農薬米「おおたに こしひかり」を年間21ｔ、ホテルの社員食堂などに提供しています。この循環型リサイクルシステムの導入により、生ゴミの100％リサイクルを実現しました。ダイオキシンを出さないと同時に、当時で年間3400万円（現在換算で約5000万円）の生ゴミ焼却処分費を削減することで、プラントの費用1億1000万円を4年足らずで回収した計算です。
　「これは一石何鳥の機械です。今までゴミとして厄介者として扱っていたのが、きちんと分別して手を加え、機械で処理をすることで宝の山になる。そしてそれをまた有機堆肥として有効に使っていただく。それこそ一石何鳥、どこに持って行っても誇れるプラントです」と山本さんは胸を張ります。山本さんは、徹底したゴミ分別の講習会を新入社員研修ではもちろん、入居しているテナントも含めて実施しています。

進化する環境対策

　そのほか、2000年には屋上緑化を導入。宴会場の屋上に「ローズガーデン」が誕生しました。約2500m2の敷地に約30種類の赤いバラ約2000株が栽培され、主に結婚式場として利用されています。
　こうした循環型システムの取り組みは評価され、2003年には第12回地球環境大賞で日本工業新聞社賞を受賞、さらには地球温暖化防止活動として環境大臣から表彰されています。また春休み、ゴールデンウィークと夏休みに、子ども向けの環境施設見学宿泊プランを実施して、普段見られない舞台裏の取り組みを公開しています。
　八代マネージャーは、循環型モデルへの取り組みが社員の誇りにつながっていると言います。「環境に対してだけで一気にこれをやろうとしても、相当なお金もかかりますし、企業として、これだけのことができるかと言えば到底できないと思うんですよ。新入社員の研修のときからこういうことを学んで、講習会もきちんとやっているので、社員一人一人が持つ意識は高いかもしれませんね」
　挑戦は続きます。現在、さらに空いている屋上に、太陽光発電パネルを設置する案も検討中だそうです。ニューオータニの環境対策は進化しているのです。]]> tag:www.sofia-inc.net,2009:/blog/inner_com/case//6.69 2009-05-18T02:08:16Z 2009-05-18T04:21:20Z

ヒートアイランド現象の特効薬

　今年も熱い季節を迎えようとしています。地球温暖化対策が人類にとって危急の課題となっている中、都会のヒートアイランド現象を緩和する特効薬として国や自治体も注目しているのが、屋上緑化です。
　今、屋上や壁面などの緑化事業で躍進中なのが東邦レオ株式会社さん。緑化事業の売上は、この3年間で4割増加しています。
　「昨年のリーマンショック以後も、売上は堅調です。問い合わせの数も変わりません。最近は、海外からも屋上緑化の問い合わせがあるんですよ」と広報担当の熊原淳さんは言います。
　屋上緑化を施すと、土壌からの水分蒸発や植物の蒸散作用といった潜熱効果（いわゆる打ち水効果）で階下の温度が劇的に下がり、空調の省エネによるＣＯ2削減効果を発揮します。さらに「緑」は人を癒す不思議な力を持っています。「緑」を求めて人が集い、そこに会話が生まれることでコミュニケーションも活性化します。

人が幸福感を持つのに緑は不可欠

　「本当にやってよかった」――東京・神田のオフィス街にある7階建ての貸しビル、豊島屋ビル社長の木村蓉子さんは、2006年12月に屋上庭園を実現して、こう喜んでいます。それまで何もないデッドスペ－スだった屋上に付加価値を付けて、テナントのオフィスワーカーの方々に有効利用してもらおうと考えていた木村さんは、屋上緑化を思い立ちます。
　「神田は銀座や原宿に比べても特に緑がないんです。私は、人が幸福感を持つのに緑は不可欠だと思っています。‘幸せになる貸しビル’を目指しているので、どうしても緑を入れたいと思いました」
　その想いを形にしたのが、東邦レオの当時の新入社員、ガーデンプランナーの大山雄也さんでした。木村さんの要望は、オフィスワーカーの人たちがお弁当を広げられるような空間で、日本人が憩う日本の原風景、だけど料亭のようにゴテゴテしない「和モダン」で、さらに元々豊島屋が酒問屋だったのでお酒をイメージするもの、できれば豊島屋ビルのロゴである枡形をデザインに入れ込みたい、というものでした。3社にデザインを依頼したところ、小川のせせらぎを取り入れた東邦レオの大山さんのデザインがまさに思い描いていたイメージにぴったり。木村さんはすぐに採用を決めました。

屋上に小川を流すなんて

　「当時、40年近い既存ビルの屋上に小川を流すなんてありえない、というのが常識でした」と熊原さんは振り返ります。入社1年目だった大山さんだからこそできた大胆な提案でした。というのも屋上庭園を造るに当たり、建築基準法施工令による積載重量の条件が、１平方メートル当り60ｋｇだったからです。小川を流すためには高低差が必要。しかし、隙間の部分をすべて土で埋めると積載条件を大きくオーバーしてしまいます。そこで土の１００分の１と超軽量のかさ上げ材を用いるなど、最新の屋上緑化技術を活用しました。前例がないだけに、毎日が試行錯誤。大工さんと連日、意見を戦わせながら工事を進めたそうです。
　完成した屋上庭園には、トンボや鳥が舞い降り、お昼時になると毎日のようにオフィスで働く人たちがグループで集まってお弁当を食べたり、3時ごろにはリフレッシュに体操をしにくる人の姿が見られるようになりました。また、新たなテナントが入居の決め手にしたのは、「屋上庭園があるオフィスビルなんて、他にはない」という理由からだったそうです。
　このように屋上緑化は、電力消費の12％減少につながったばかりか、コミュニケーション・ツールとして、また営業ツールとして、豊島屋ビルの顔になりました。単なる緑化だけでなく、ビルの活性化にもつながったことが評価され、この物件は2008年10月、「屋上・壁面・特殊緑化技術コンクール」（都市緑化機構主催）で特別賞を受賞しました。木村さんは、豊島屋ビルにさらに壁面緑化を取り入れる計画を進めています。

土のプロフェッショナル

　豊島屋ビルの屋上庭園は、東邦レオが持つ技術開発力の高さを示すものでした。1965年に創業した東邦レオは、元々コンクリートに混ぜることで断熱・吸音効果を持つ「パーライト」という建築資材のメーカーとしてスタートしました。その後、これを土に混ぜることで土壌改良にもなることがわかり、緑化事業を始めたのが約25年前でした。東邦レオはコツコツと技術開発を続けて土の軽量化や、排水性の改良に努め、“土のプロフェッショナル”として独自の地位を固めます。建築と緑化の2つの事業部を合わせ持つ珍しい企業として、屋上緑化を手がけるようになるのは自然な成り行きでした。
　といっても、当時は「屋上緑化」という言葉すらなく、ニーズはほとんどありませんでした。これが一変するのは、2001年に東京都が新築ビルで一定以上の面積を持つ屋上の緑化を義務付けてから。大阪や兵庫、京都などの自治体も追随し、さらに助成金制度などの後押しもあって、屋上緑化は認知され普及していきます。さらに、2005年の「愛・地球博」の頃から、既存のビルの屋上緑化にも火がつきます。国や自治体が地球温暖化対策の切り札として、屋上・壁面緑化を計画に充てこむ一方、環境意識の高まりと共に、それまで消極的だった企業のマインドが変わり、屋上や壁面の緑化をすることで環境に貢献したい、やるのは当たり前、やる以上は付加価値をつけたいという姿勢に転換しました。
　「それまで自分たちが静かに行ってきた活動が、2001年からはぐぐっと見えない力に突き上げられている感じです」と熊原さんは語ります。豊かな街路樹を生み出す技術開発や路面電車の軌道緑化も含め、都市緑化をトータルで対応できるオンリーワン企業として、東邦レオの緑化事業部は80人体制と、他社にない規模。樹木医資格保持者は16人を数え、その視点は妥協しない技術開発に生かされています。

エコな事業で元気に

　「しあわせ環境クリエイター」をキャッチフレーズに、今後も東邦レオによる屋上・壁面緑化は一層加速する勢いです。エコな事業で人を元気にする、元気のある会社には、常識にとらわれない、やる気のある新入社員にもチャンスを与え、任せる度量がありました。 関連リンク 東邦レオ　　http://www.ecogarden.jp/ 豊島屋ビル　　http://toshimaya-buil.co.jp/top.html

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　「本当によかったなと思えるときは、新オフィスに移転してお客様が明るくなったときです」――引越しから内装工事までオフィス移転サービスを提供しているフロンティアコンサルティングのマネージャー、藤拓也さんはこう言います。とにかく「仕事が楽しい」と思って仕事をしている、という印象です。
　2007年2月に、設計会社の営業担当だった川原邦章さんが、独立して立ち上げたのがこの会社。当初は社員5人、高田馬場のワンルームがオフィスでした。社員が働きやすい環境で、頑張った分だけ会社からも認められる、そして社員皆が幸せに楽しくハッピーになれればいいという、それだけで始めた会社でした。以来、わずか2年余りで名古屋と大阪にも支店を構え、社員は27名に、売上が9億8600万円まで成長しました。

日本一、お客様を大切にする会社

　川原社長がまず掲げるのが、「私たちは、日本一、お客様を大切にする会社を目指します」ということ。その姿勢は徹底しています。お客様が新しいオフィスに求めるものを実現するだけでなく、お客様が意図することを汲み取って、将来の動きを読んで設計デザインに組み込みます。中には解決すべき問題に気づいていないお客様もいる。その場合、何回も打ち合わせを重ねて、ぽろっとお客様の口から出た言葉をヒントに問題を一緒になって探して、自分たちのアイデアを組み込んで解決策を見つけ出します。デザインや壁・床の素材を選ぶときも、お客様がどんなことで喜ぶのかを想像しながら、選択するのです。
　利用者にもその思いは伝わります。「非常に誠意を感じました」と株式会社ビジャストの担当者は言います。「私たちが何を目的にオフィス移転をしようとし、何をなし得たいのかを理解し、その企業の「色」に合わせてデザイン提案する。お客様目線が徹底されていました。」
　オフィス作りは土日を中心に工事が進むため、週末は休めません。といって平日もなかなか休めるわけでもなく、激務が続くのがこの業界。「やれることはなるべくたくさん、思いをつめてお客様に提案したいので、時間はあるだけ使ってしまいます」とデザイン部の稲田晋司マネージャーは言います。無事に工事が終わり、引渡しとなっても検収とはせず、「お客様が快適に業務できる様になるまでが我々の仕事」と業務開始以降に検収とします。すべてが完了して挨拶に行き、エントランスから笑い声が聞こえてくると稲田さんは嬉しくなるそうです。「いいオフィスができたと私たちが思うとき、同時に中で働いているお客様もそう思ってくれていて、意思が通じて共感できる瞬間です。心と心がつながることがすごく大事だと思う。」

クリエイティブなオフィス

　企業発展のキーワードとして、こだわっているのが「クリエイティブなオフィス」。社員一人一人のクリエイティビティを引き出して、それを企業業績に結びつけるためのオフィス空間作りを提唱しています。それだけに、お客様のブロード・コミュニケーションの社長さんが、働きやすいレイアウトになって風通しがいいオフィスになったことで、すごく活気付いてきた、と喜んでくれたのがすごく嬉しいと、藤さんは言います。
　「知識とか意見を共有できたり、笑い声とか日常の何でもない会話も共有できるようになって、それによって社員さんたちが明るくなって、元気になっていくというのが、クリエイティブなオフィス、元気なオフィスなのかなと思う。社長さんの中には、社員が定着して、成長し、元気で働いてくれないと会社の成長はないという人がいて、僕らもそう感じます。知識と人を蓄えておかないと、会社は大きくならない。それをお手伝いできるのが僕らの頑張る源になる。その喜びがあるから、無茶もできる」

その使命感に感動

　実はこの会社を知ることになったのは、当社ソフィアのオフィス移転で昨年お世話になってから。デザイン・コンペが月曜日の朝に行われた際、稲田さんたちは土日作業で納得のいくギリギリまで資料を修正していて、当日の朝のコンペ直前に印刷したそうです。提出されたデザインは、細かいところまでアイデアが光り、当社社員による投票でダントツ一番人気でした。
　引越しを行った日は12月の日曜日、インフルエンザが大流行している最中でした。当社との窓口となった新卒２年目の女性社員、坂田響子さんはマスクをしてフラフラになりながらも、朝9時にきちんと現場に来ていました。当社の総務担当は、「終わった後にさすがに帰ったそうですが、その使命感に感動しました」と述べています。

人を大切にする文化

　フロンティアコンサルティングの社員の方々が皆、やる気に満ちているのはなぜなのか、その鍵は「人を大切にする」風土にあるようです。
　「会社自体も、お互いも、人間関係を大切にしたり、各々気を配っています。誰かから認められて大切にされていると思うと、その分頑張るわけです」と稲田さんは言います。また、パートナーの協力会社とも仲がいいそうです。藤さんは、メンタル的に支えられていると感じています。「常に突っ走っていると必ず立ち止まる時がある。落ちる時とかがあるんですけど、そういう時、協力会社さんと話していると『○○ちゃん、最近元気ないんじゃないの？』だとか、メールで『頑張ってね』とか言ってくれたり、すごく気にかけて可愛がってもらっている。それはありがたいことです」
　将来やりたいことがあって、それに近づいていこうとする自分が分かる、という藤さん。やりたい放題にやらせてもらっているので、これからもっとチャレンジしていきたい、という稲田さん。お二人とも、今の仕事に満足していると言い切ります。
　元気なオフィスを作る、元気な会社には、人を大切にする文化と感謝する心がありました。

　Ｔシャツといえば中国など海外で生産した安価なものが溢れる時代。国内のメーカーがほとんど淘汰された中で、「日本でこそ創りえる」Ｔシャツにこだわって、今も元気に国内工場で作り続けているのが、国産Ｔシャツメーカーの草分けでもある東京都墨田区の久米繊維工業です。
　力を入れているのが社会貢献。Ｔシャツ独創企業として「世界一の環境品質・文化品質」を理念に掲げ、農薬で地球を汚さないオーガニック・コットン製のＴシャツをグリーン電力で作り、これに賛同するアーチストの作品に仕上げたり、NPO法人「砂浜美術館」が毎年開催する「Ｔシャツアート展」の出品作品に製作協力しています。一方で、インターネット経営をいち早く取り入れて、メルマガやブログで情報発信し続けています。
　「繊維は古い業種ですので、インターネットなりエコロジーなり、新しいことをどんどん取り入れてきました。切り口はまだまだたくさんありますよ」と三代目の久米信行社長は語ります。『メール道』『ブログ道』の著者であり、2005年経済産業省の「ＩＴ経営百選」最優秀賞を受賞している久米社長は、その道では超有名人。明治大学商学部で「ベンチャービジネス論／起業プランニング論」の講師を務め、経営者会報や日経ＢＰなど連載も多数抱えています。

和綿再生プロジェクト

　日本でこそ創りえるＴシャツへのこだわりは2001年、絶滅寸前だった日本固有の和綿を再生するプロジェクトに発展します。ミュージシャンの坂本龍一さんを中心に環境保護を訴える「artists’ power」が立ち上がった際、出合ったエコロジーオンラインの上岡裕さんと意気投合し、有機農法一筋の町田武士さんといっしょに、「究極の有機和綿Ｔシャツ」を作ろうということになったのです。スタート時に入手できた和綿の種はわずか40粒。手探りの状態で試行錯誤を繰り返し、ボランティアの協力を得ながら毎年収穫量を増やしていきました。社員や家族も代わる代わる手入れや収穫の手伝いに加わりました。
　5年をかけて収穫した綿がやっと20ｋｇになりました。小ロット生産で技術的にも手間がかかるにも関わらず、糸に紡ぐのは大正紡績が、生地に編むのはカネキチ工業が協力してくれたおかげで、90枚のＴシャツに仕立てることができました。このＴシャツは2007年、環境保護イベントLive EarthのJAPAN公式Ｔシャツに採用され、チャリティーオークションにかけられました。

Cool Japan

　フランスの高級百貨店ボンマルシェでは、70歳の少女漫画家、花村えい子さんがデザインし同社が作ったＴシャツが100ユーロ（約1万3200円）を超える値段で売られています。久米社長がインターネットと縁者を通じてたまたま花村さんの娘さんと知り合い、ルーブル美術館SNBA展で特別賞を受賞した花村えい子さんに土産のギフト用にと特製Ｔシャツをプレゼントしました。それを、雑誌『ELLE』の人気ライターが絶賛したことがきっかけでボンマルシェから依頼が来たそうです。まさにCool Japanです。
　「日本の大手流通は今まで主に国内中心でやっていたので、まさか自分たちのものが海外に売れる、しかもユニクロの10倍以上で売れるとは思っていないようです。でも気が付いたら海外の人から見たら、そういう価値が日本製にはあるということなんです」と久米社長。
　同社が作ったこだわりのＴシャツは、海外で好評です。桐箱に入った7000円のTシャツを富士フィルムと共同で製作し、空港の税関の外で売っています。主に買うのが中国からの観光客。日本語と中国語が話せる販売員も主に中国の人。「日本製はいいですよ」と中国の若い販売員が、中国のお金持ちにむけて、日本製Tシャツを売っている時代なのです。

修羅場の連続

　常に時代を先取りするように、新しいことに取り組む久米社長。その社長になるまでの経歴は、修羅場の連続だったそうです。大学時代に中国経済改革を学んでいた久米社長は、発展前夜の中国を二度訪ね、中国の繊維業界が日本のような発展を、日本よりも早いスピードで達成することを確信したと言います。父親が経営する会社をいつかは継ぐことを自覚していた久米さんは、会社にとって厳しい時代が来ることを予期して、あえて違う業界で経験を積む選択をします。
　「アパレルや商社に入っても、予定調和の今までの仕組みしか考えられなかったと思う。むしろ激動の業界に行って勉強しようと思ったのです。言わば修行ですね」
　86年、大学卒業後ゲーム会社に入ると、ファミコンソフトなら何でも売れていた時代は終わっていて、連日飛び込みセールスに走りました。人がどんどん辞めていくので、夜はゲーム開発をすることになり、ファミコンソフト「松本亨の株式必勝学」を企画開発しました。その後、証券会社に入ると、バブルが崩壊して暴落を経験。しかしまだ景気が良かった91年、責任者をしていた「相続診断システムプロジェクト」が一段落したところで、経営者の直感からか、父親に呼び戻されます。「これからすごく景気が悪くなる。下落局面で経営者が何をすべきか教えるから、すぐに帰って来い」と。
　父親の会社に入ってからも試練が続きます。不景気になるとバブルに浮かれた放漫経営がたたって倒産する会社が続出、身を持って与信管理の重要さを学びます。不動産価格の下落で担保割れを起こして借金返済を迫られる中、安価な輸入製品の激増で売上は激減していきます。新たな顧客開拓のためには、新しいことをやらざるをえなかった、と久米さんは言います。
　不動産の整理にメドが立ち、底が見えたのが2005年。父親とこれからを話し合い、正直もう仕事を小さくしてしまうアイディアもあったそうですが、「私としてはもう一度、第二創業したい。社長は１０年やる」と久米さんは決めて、久米繊維工業の社長としてスタートしました。

社会貢献で社員が元気になる

　先代の頃からずっと24時間テレビのＴシャツを30年以上作っています。「ただＴシャツ作るというより、何かみんなの役に立ち泣けるようなことをすると、力が集まるということを、私たちは前から知っていたわけです」と久米社長。「社会貢献というのは、世のためだけではなく、社員のためになるということが分かりました」と言います。
　例えばＴシャツワークショップ。親子で楽しむＴシャツお絵かきワークショップをやると、皆楽しくてしょうがない。笑顔に囲まれ、皆が楽しそうに自分のＴシャツを作った後でニコニコと「ありがとう」と言ってくれると、手伝った社員は嬉しいと思うわけです。久米社長は、「ありがとうはキーワードですね。自分たちのTシャツを生かして、楽しい、ありがとうと言われると、社員は何を伝えるべきかがわかって、また元気が出てくるのです」と言います。

いい師匠と出会えたから

　ＩＴ経営や社会貢献に取り組むようになったのは、「いい師匠に恵まれたから」と久米社長は言います。「それと、おっちょこちょいなので師匠に言われたことをすぐやるようにした」。インターネットを始めたきっかけは、証券会社で「相続診断のシステム」を作っていた富士通システム総研の部長、関順二さんがニフティに転籍になり、オンラインショップをやってみないか、と誘われたから。
　今のオーガニックコットンも、最初は何も知らなかったのが、ある日新聞記事で有機栽培のアート展があると知って行って、現オーガニックコットン協会の副理事長、渡邊智恵子さんと出合ったから。
　「後は師匠と仰いで、言われたことをすぐやる。自分で先見の明があるというより、先見の明がある人といいご縁があったのです」と久米社長は言います。しかし、言われてすぐに従う謙虚さと素直さが久米社長に備わっているから、できたことでしょう。ちなみに久米社長は最近、著書『考えすぎて動けない人のための「すぐやる!」技術 』を出し、ベストセラーになっています。

墨田区の街興し

　2011年に世界最高610ｍの電波塔タワーが地元の墨田区に誕生します。久米社長は、東京商工会議所「墨田ブランドアップ推進会議」委員、社団法人墨田区観光協会理事として、地域振興とブランド作りに協力しているほか、色々なプランを提言しています。まず、タワーに「魂を入れる」ために、100年後の2111年の子孫に残したいメッセージや写真などを寄付金と一緒に世界中から募集して、タワーの内階段に貼って年に一度ご開帳をしようと提言しています。また、葛飾北斎誕生の地として、2012年に完成する北斎美術館に合わせて、「21世紀の北斎を探せ」という世界的なアートコンペを毎年開催。町工場の1社1品活動を組み合わせて地域ブランド製品を創造します。また、北斎の娘を描きながら、「江戸文化＝エコロジーとコミュニティ」を伝える映画製作なども計画して、アートとものづくりの中心地にしたいと考えています。さらに、墨田区を愛するバイリンガルのブロガーを募集して観光大使になってもらい、相撲の本拠地、江戸前寿司発祥の地、向島料亭街、隅田川の桜並木といった観光資源はもちろん、商店街や町工場とそこで活躍する人の面白さも合わせて、それぞれの国の視点で発信してもらう計画です。世界中から観光客のみならず、アーティストやバイヤーも呼び込んで、地元の人がうるおい、誰もが誇りに思える街にしたい、これが久米社長の思いです。
　地元の世話役を引き受けるのは下町では昔からやってきたこと。だから久米社長も自然体、「社会貢献なんて言わなくても、みんなのためにやるのは当たり前なんですよ」と楽しんでいるように見えます。

　北海道の西部にある北竜町は、ひまわり畑で知られています。しかし休耕地が増え、農業は衰退する一方でした。元道議会議員で地元農家の村井宣夫さんは、「米でも何でも売れりゃいいという方針が日本の農業をダメにした」と語ります。
　村井さんは、消費者が本当に欲しいものを、北海道産の品種の良いものを作って、北海道の農業を復興させたいと考えていました。「何よりも生産者の我々が誇りを持てる作物を育てたい」というのが村井さんの思いでした。
　ちょうどその頃の2001年、たまたま出合った地元の農業研究家、田中淳さんが幻の黒大豆と呼ばれる「黒千石」の原種を持っていたことがわかります。

こうして黒千石は甦った

　黒千石は、かつてこの地で作られ、頑強な軍馬に食べさせると馬力が出るといわれ、飼料にもされていた栄養価の高い黒大豆。しかし、普通の大豆と比べ、日照時間が長くないと育たないことから、手間がかかる黒千石の栽培は70年代以降はすっかり途絶え、幻の黒大豆と呼ばれるようになっていました。
　「黒千石で北海道農業を復興したい」。村井さんは北竜町近郊で黒千石の栽培に協力してくれる人を求めて農地確保に奔走しました。折しも「町　農業再生プラン」を検討していた乙部町が、その思いに共感し、寺島光一朗町長のリーダーシップの下で、持続可能な生産・販売システムを導入して黒千石の栽培に参加しました。こうして黒千石は甦ったのです。

可能性を秘めた黒千石

　小粒で光沢のある黒い皮に包まれ、中身はきれいな緑色。ほのかな甘みと風味があって、食べるとおいしい黒千石。調べてみると、機能性成分であるポリフェノール含有量は、豆類の中では最も多い小豆が100ｇあたり0.4～0.6ｇであるのに対して、その約2倍の1.3ｇもあります。一般的な大豆と比べると、タンパク質は若干少なめ、資質は多く、ナトリウムが国産大豆の5倍近くある。だから食べるとおいしい。また、有害な活性酸素を除去する働きである抗酸化力を評価してみると、一般的な大豆より5～6倍も高いことが判明しました。（DPPH消去活性法で評価）これはカテキンを含む緑茶より高い抗酸化力です。また、北海道大学遺伝子病制御研究所などの研究によると、ガンへの免疫力を高める「インターフェロンγ」を生み出すよう促す成分が、黒千石に含まれることが動物実験で明らかになり、更なる研究が続いています。

思いが共感を生む

　村井さんらの黒千石復活への思いには次第に協力者が増え、道内の水産業者が経営多角化のために黒千石を買い取るなど、流通や加工業者も加わって、「農商工連携」ができあがりました。すでに黒千石を使って納豆、黄な粉、豆茶などを作る地場産業が育ち始めています。
　こうして、道内各地の農家で黒千石への関心が高まり、事業運営母体として黒千石事業協同組合が2007年に設立されました。2009年2月現在、道内9地区の生産組合から生産者約110名が、北海道の悠久の大地と水、寒暖の差が大きな気候の中で、減農薬・減肥・有機肥料の採用で安心・安全な栽培に取り組んでいます。
　高級黒豆である丹波産黒豆の2400トン/年と比較して、黒千石の生産量はわずか350トン/年。その分、希少価値があります。
　50代ならまだ若いといわれる協力農家が多いものの、思いを共有する彼らは皆元気。これからもっと、世の中の人に黒千石を知って欲しい、食べて欲しい、と村井さんたちの夢は広がっています。今ではこの動きに行政から助成金が出ています。黒千石の作付けは徐々に拡大していて、一面のひまわり畑で有名な北竜町にも、6月ごろには黒千石の淡い白い花が咲くことになる。
　幻の黒大豆の復活には、「町おこしをして、皆を元気にしたい」村井さんらの熱い思いがありました。

　自らを「面白法人」と名乗る会社、それがカヤックです。ウェブ制作と制作運営を手がけるクリエイター集団。人を楽しませたい、その想いからまず自分たちが活き活きと楽しんで仕事をしているのが伝わってきます。給料なんてサイコロを振って決めるぐらいがちょうどいいと、ユニークな「サイコロ給」を実施していることは、多くのマスコミにも取り上げられました。
　「とりあえず成り行きで始めようか」と10年前、学生時代の同級生仲間３人で立ち上げた、とカヤック代表取締役の柳澤大輔さんは振り返ります。何となく面白そうだぞ、という直感に素直に従って「単に興味があることを仕事にしたというのが最初の出発点ですね」。
　起業の時から「何をするかよりも、誰とするか」がカヤック・スタイル。これは、楽しく働くための一番の秘訣は、一緒に働く仲間だと確信しているからです。「何をするか」を決めていなくても、「誰とするか」にこだわっていると意外と「何をするか」も決まってくるものだ、と柳澤さんは言います。

24時間遊び、24時間働く

　遊びと仕事を両立させるのが理想の生活スタイル、という柳澤さんたちは「海や山で遊びたいから」という理由であえて鎌倉に本社を置き、由比ガ浜の海岸に「遊び場」を設けています。さらに海外に長期滞在できるよう、「旅する支社」として臨時オフィスをこれまで、タイ、ハワイ、イタリアなどに設置したことがあるそうです。
　これはインターネットがあればどこでも仕事ができることを実証するための、彼らの挑戦でもあります。24時間遊び、24時間働く。遊びの中にこそ仕事のヒントがあり、仕事の中にこそ人生を楽しくするヒントがある、と柳澤さんたちは信じています。
　遊び心は、あちこちに見られます。柳澤さんが最近書いた2冊目の本が『面白法人カヤック会社案内』。普通なら、もらってもさっと目を通しただけで捨てられてしまう会社案内。これを本にして売ってしまうという離れ業ができるのも、面白法人として会社に自信があるからでしょう。
　また、すべての社員の名刺は漫画風の似顔絵を描いたもので、インパクトは抜群。
　漫画を読んで育ち、ヒーローに憧れてきた柳澤さんたちは、カヤックはどこよりも漫画のヒーローのようにかっこいい法人でありたいと考えています。しばしば「それって漫画っぽい？」が 判断基準になるとか。柳澤さんは、『面白法人カヤック会社案内』の装画を漫画家の池上遼一さんに依頼し、「僕たちが会社を立ち上げたとき、その経営理念や戦略は、すべて漫画を軸に考えたといっても過言ではありません」と述べています。

経営理念は「つくる人を増やす。」

　日本一漫画っぽい会社を目指すからといって、会社のあり方がいい加減なわけではありません。そもそも法人は何のために存在するか。その目的として、社会に貢献せずに自分が幸せになることはないと信じる柳澤さんは、「すべての法人は、社会に貢献するために存在する」と断言します。利益は目的ではなく、 目的を達成するための手段であり、目的を達成したあとの結果にすぎないとして、目的と手段を混同しがちなビジネスのあり方に警鐘を鳴らします。
　そして、どういう方法で社会に貢献するかを示すのが経営理念であり、 法人の存在理由となるとして、カヤックは、「つくる人を増やす。」を経営理念に掲げています。
　つくることで、自分が幸せになる自分なりの価値基準を見つめ、一人ひとりが幸せになる社会につながっていく。つくることで、 他人が喜んでくれることが自分の喜びになる感覚を知り、社会の喜びを生み出したいという気持ちにつながっていく。そして、つくることをつなげて世の中に広め、つくるのを忘れてしまった人の目を覚ます一方で、カヤック自身も楽しくつくり続ける。こうしてつくる人が一人でも増えれば、社会はきっと、よりよくなると柳澤さんは言います。「つくるという行為を通して、豊かなコミュニケーションを実現し、その結果、他人を幸せにして自分も成長していく、そういう集団になりたい」

量が質を生む

　つくることにこだわる、カヤックのエネルギーは相当なものがあります。「凡人の僕たちにできること、それは数をうつこと」というカヤックの信条は「量が質を生む」。とにかくアイデアを出す。出し続ける。失敗もボツも恐れない。ユニークであり続けるために、新しいもの、世の中にないものを産み続ける。
　この姿勢を具現化しているのが、メンバー11名による「ＢＭ11（ブッコミイレブン）」です。初年度の2007年に、「Web素行調査」など77の新サービスプロジェクトをリリース、さらに昨年の2008年には88個を完成、今年は99個を目指しているというから、そのペースは半端じゃありません。
　「BM11では、ひとつのサービスをじっくり育てて運営するということはあまりやっていない」と柳澤さんは言います。「新規サービスの開発を行うラボなので、ぼこぼこつくってはリリースしちゃうんです」

THANKS

　1998年に資本金3万3000円でスタートしてから10年あまり。事業は拡大して、「絵の測り売り」をするリアル店舗や飲食店のどんぶりカフェまで手掛けるようになりました。今年は昨年立ち上げた携帯事業が拡大する見通し。また、ネットとリアルを融合させることに興味があるそうです。
　世の中の厳しい経済環境とは無縁のように見えますが、厳しさに向き合うことも忘れていません。従業員が増えて現在110名ほど。この規模で企業として成り立つかどうか、まだ実験中なので分からない、と柳澤さんは打ち明けます。無理なら無理でモデルを変えなければならないし、効率を重視した組織に変更することも考えると言います。
　「このまま全員経営参加型の状態でフラットなままい続けられるのか、実験的なところはあります。会社も生きものなので、世の中も変わっていくし、これがゴールというのは、多分ないだろうなと思っているので、そこはそんなに心配していない。それにあわせて変えていけばいい」
　カヤックの文化に、社員全員が参加して、自分が社長になったつもりで経営理念などについて振り返る「ぜんいん社長合宿」が年２回あります。2009年の年始の合宿では、「カヤックの正しい解散の仕方を教えてください」というお題を出しました。カヤックが解散するならどんなことを達成したときか、解散する際に今までお世話になった人への感謝の気持ちをどのように表すか、カヤックらしい面白い解散の伝え方を考えようというものです。

　最もカヤックらしいサービスは何でしょうと柳澤さんに尋ねると、「THANKS」ですね、と答えが返ってきました。ウェブ上でいつでも誰でも「ありがとう」を投稿できるサイトです。「お金にはなっていないんですが、いいサービスだなと僕らは思ってやってます。人のありがとうを集める。単純にそれだけのサービスなんですけど、皆で見合ったりして温かい気持ちになります」
　元気で面白い会社には、常に変わっていく姿勢と、感謝の気持ちを忘れない心がありました。自分を変える魔法の言葉、それが「ありがとう」ですと柳澤さん。「面白く生きるためには、自分を愛すること。まずは会社を愛する、自分の会社を好きになる。それが出発点です。」なるほど、これほど自分の会社を好きになれたら、それだけで幸せですね。

　「ブドウ作りの相談にのってください」――それは3年前の一通のメールから始まりました。本特集の5月号で紹介した宮崎県の都農ワインに、山梨県の山中湖村産業振興課の職員、吉田健司さん(32)から問い合わせがありました。町おこしのために特産品ワインを造ろうと、醸造用ブドウの栽培をもう5年以上続けているが、いいブドウができなくて困っているというものでした。
　山中湖村は人口約5940人、富士山に程近い標高1000ｍの避暑地として夏の間は観光客が多く訪れるものの、以前のような賑わいはなく、観光業は頭打ち傾向。一方、村の農林業は、土地生産性が低く、担い手が減って遊休農地が増え続けていました。対策として、村は農業と観光を結びつけて付加価値をつけるために「花の都公園」を作り、村が100％出資する山中湖観光振興公社が運営しています。しかし事業は採算が取れず、公園内でブドウの試験栽培を手掛けたものの見通しが立たない状況でした。
　吉田さんは、わらにもすがる思いで全国の5カ所の醸造所にメールを出しましたが、返事を返してくれたのは、都農ワインだけだったそうです。世界的な賞を受賞している都農ワインの赤尾誠二工場長代理からの返事には「我々が実施している土作り、施肥・栽培管理を行えば、すぐにでも我々のブドウの持つポテンシャルは超えることができるでしょう。ただし、そこにはただならぬ情熱が不可欠となります」とありました。周囲の無理解や非難にもめげず、数々の失敗や逆境にも負けない覚悟が問われたのです。

土ごと発酵、人ごと発酵

　吉田さんは「動かなければ何も始まらない」と奮起します。都農ワインの土作りを指導した三輪晋さんから直接学んだ方法で2006年から土作りに着手します。吉田さんは土の反応を見て、「三輪さん、土に菌糸が出てきました！」と興奮した声で叫んでいました。「土ごと発酵」と呼ぶ土作りで1年目から確かな手ごたえを感じていました。
　一緒に取り組んだのが観光振興公社「花の都公園」園芸部でブドウ作りを担当する茶髪姿の若者、鈴木勝久さん(31)でした。その頃は農業の素人だったという鈴木さんは、目標を見失い、人生のどん底をさまよっていました。「ふか～い淵の底でしたね、本当に。深いじゃ言い表せないくらいでしたね」と鈴木さんは振り返ります。でも三輪さんと会って考え方が変わりました。仕事に光を見い出し、「吉田さんの働いている姿、カッコいいですよ。自分も吉田さんのように働きたい！」と言えるようになるまで人間的にも成長していきます。
　2人は翌年の2007年、一部のブドウ畑に三輪さんに教わった農法を導入します。従来のブドウ畑と比べると、その差は歴然。2人はブドウ作りにどんどん、のめり込んでいきました。
　「ブドウ畑に霜注意報が出ると、眠れないですね」と鈴木さんは言います。「夜中でも僕と吉田君たちで畑に行って、ずっと火を燃やしていました。一番放射冷却が厳しい朝3時4時にやるんです。警官に職務質問されたりもしました」
　こうして2人の若者が活き活きとブドウ作りに取り組む姿は、周囲を動かします。吉田さんの上司、産業振興課係長の山﨑茂さん(50)は、三輪さんの農業指導を受けている若者たちを視察に行き、「初めて30代の若者が土を見ながら延々と議論して熱くなっているのを見て感動した。だから俺も負けたくないって気持ちになったんだよ」と言います。農業を通じた人づくり、「人ごと発酵」で信頼できる仲間のネットワークが広がっていきました。

進歩は常識の外にある

　2年目の成果を受けて、3年目の今年は、さらにこの農法をブドウ畑全体に拡大しました。その結果、去年と比べてブドウの収穫量は2.5倍に、糖度は3度も上昇して20度にまでアップしていました。通常、糖度を上げるためには間引きをして、あえて収穫量を減らすのが常識でした。名だたる醸造所が頑張ってもできなかったことを若い2人が中心になってやり遂げてしまったのです。
　「土の持つ力を実感しました」と鈴木さんは目を輝かせます。現在は特産ワインを委託醸造していますが、鈴木さんの目は、早くも今年獲れたブドウを使ったワインのできばえに向いています。「日本一のブドウを作って、おいしいワインをみんなに飲んでもらいたいです」

農家が夢を持てるようにしたい

　一方、山﨑さんと吉田さんは、ブドウの収穫後、この土を使って新たに野菜づくりに挑戦を始めました。スタートが遅かったせいで、ホウレン草の苗は霜にやられ、一度失敗しましたが、来年には高原野菜として白菜かキャベツを作ろうと意欲満々です。「農家が夢を持てるようにしたい」と言う山﨑さんは、吉田さんに向かってハッパをかけます。「なぁ、ヨシケン、絶対に成功してやる。俺らが成功することによって、村が信用されるようになるだろ。理想を現実にするきっかけを作りたいんだ。ブドウにしても白菜にしても、きっかけを作るために一生懸命努力しているんだ」
　小さな自治体の若い職員の一途な元気は、周りを巻き込んで元気を振り撒き、農業を通じた村の再生、町おこしに向けて、今確かに歩み始めています。

　自分が着ている服を作った人が、アジアの工場で1日に16時間もミシンを踏み、休みは月に2日しかないのに、月給2300円しかもらえないとしたら、あなたはどう思いますか。貧しい家庭の子供が学校に通わずに作ったものかもしれません。原料のコットンを栽培するのに大量の農薬を使い、土や水が汚染され、農家の人が体を壊しているかもしれません。これらはすべて、日本で「フェアトレード」の専門ブランド「ピープル・ツリー」を展開する、フェアトレードカンパニーを立ち上げたサフィア・ミニーさんが世界を旅して目にした現実です。
　フェアトレードで世界を変える買い物をしませんか、とミニーさんは呼び掛けています。フェアトレードとは、途上国の人々を支援するために、現地の自然素材や伝統技術を活かした製品を公正な価格で輸入し販売することで、生産者の人権を守りながら仕事の機会を提供して自立を支援しようという運動です。また、農薬や化学肥料に頼らない自然農法や、環境に配慮した持続可能な生産を目指しています。

日本でフェアトレードを広める

　ミニーさんがフェアトレードを知ったのは18歳のとき、ロンドンで。「チャリティーでなく、対等で公正な貿易で途上国の生産者を支援する、というコンセプトに強く共感を覚えた」と自叙伝「おしゃれなエコが世界を救う」（日経ＢＰ社）で語っています。 　ミニーさんは1990年、25歳で結婚するのを機に、金融関係の仕事をする夫ジェームズさんといっしょに、バブル絶頂の時期に日本にやって来ました。しかし、ムダづかいをあおるような日本の消費社会や、海外からのエリート駐在員の奥様連中の集まりにミニーさんは、違和感を覚えます。当時、アパルトヘイトを推し進めた南アフリカの不法統治から独立したばかりのナミビアの窮状を知ってもらおうと、ミニーさんは知り合った日本人の友人と夫の3人で91年にＮＧＯ「グローバル・ヴィレッジ」を立ち上げ、ナミビア雑貨展示会を開きました。その後はリサイクル市民運動を進める傍ら、93年ごろにはフェアトレード商品の輸入販売を始めます。ボランティアの支援者も増えてきました。 　しかし、ヨーロッパ向けのフェアトレード商品をそのまま日本に持ってきても反応はいまひとつ。日本でフェアトレードを広めるためには、品質を重んじる日本人の生活や好みにあった商品を新しく作るしかない、ミニーさんはそう決心します。欧米向けは雑貨が中心ですが、日本人が買いたいと思うファッションを手がけることにしました。 　フェアトレードの商品開発には通常より資金が必要になります。商品が売れるまでの間の生産者の生活を保障するために代金の半分を前払いする必要があるからです。このため、銀行から資金を借りることが必要となり、グローバル・ヴィレッジのフェアトレード部門を法人化して、95年に「フェアトレードカンパニー株式会社」を設立しました。この年の売上は3000万円。有給のスタッフを抱えるようになりましたが、それでも自分の給料がない月もあり、しばらくは自宅がオフィス。子供はビジネスといっしょに育てる。そんな毎日が続きました。

最下層カースト「ポデ」に属する人々

　フェアトレード事業を継続することで、着実に途上国の生産者の生活を変えていきました。ネパール・カトマンズの生産者団体、クムベシュワール職業学校(KTS)は、カースト制度による差別が色濃い社会で、最下層カーストの「ポデ」に属する人々を支援するために1983年に設立されました。公共の水汲み場を使うこともできず、学校に通うことも許されず、当時のポデの人々は、川沿いや限られた地域の中だけで、扉も窓もない小さな家に家畜といっしょに暮らすほかありませんでした。仕事は道路や寺院の清掃と下水の処理。それ以外の選択肢はなかったそうです。 　KTSはポデの子供たちに食事を提供したり、大人たちを対象に識字クラスをスタート。やがてカーペット織りや家具作り、毛糸の手編みの職業訓練が始めました。しかし、せっかく技術を身につけても、社会的差別のために働く場所がなかなか見つかりませんでした。 　1999年、フェアトレードカンパニーはKTSの手編み製品の販売を開始しましたが、当初は毛糸を洗うという基本的なこともできておらず、編み技術も高くありませんでした。何回も出向いては改善を提案するなど、品質やデザインの課題を一つ一ついっしょに解決していきました。 　こうして売上が伸びるとともに、目に見えて生産者の生活も向上しました。現在、KTSは貧困に悩むすべての人たちに門戸を開き、教育が行き届かない家庭の子供たちのために学校を運営、保育園から小学校まで8クラスに234人がほぼ無料で通っています。保護したストリート・チルドレンを預かるなど、こうした非営利プログラムの予算の60％が、フェアトレードの売上と、グローバル・ヴィレッジからの寄付で賄われています。

フェアトレードを貿易のスタンダードに！

　ミニーさんらの取り組みは、有名女優やファッションデザイナーからも協力が得られるようになり、マスコミにも取り上げられ、事業を拡大します。1998年、自由が丘に直営店の1号店を開店して2000年にブランド名を「ピープル・ツリー」に変更、2001年にはロンドンでも通販事業を開始して、フェアトレード・ファッションを日本から逆輸入し始めます。3人で細々と始めたフェアトレードの活動は、現在15カ国50団体のパートナーと取引する、年商7億円を超える事業に育ちました。フルタイムに換算して、途上国の生産者3000人以上の家庭を支えている計算です。 　フェアトレードを広める仲間も増え続けています。子供の頃を途上国で過ごした胤森なお子さんは、95年からボランティアに加わり、99年にそれまで15年間勤めた通信会社を辞めて、フェアトレードカンパニーのフルタイム・スタッフに加わりました。「給料は半減しました」と笑う胤森さんは、現在は常務取締役で広報ディレクターを勤めていますが、「スタッフは皆、ミニーの信念に共感し、自分が正しいことをやっていると実感しています」と言います。現在、フルタイム・スタッフは42人、パートを含めると60人を超えますが、8割以上が女性です。 　実はスタッフだけではありません、支援の対象者も母親など女性が多く、フェアトレードに共感する人も圧倒的にに女性が多いのです。そのためか、顧客も女性客が95％ということで、衣類の商品構成もほとんどが女性服になっています。逆に、男性客が買いたいと思う商品が限られていることが課題にもなっています。来季から男性服ももう少し増やすそうです。 　課題は他にもあります。フェアトレードゆえにコストが通常よりもかかり、この事業規模でも利益は数百万円しかなく、運転資金の調達に常に苦労しているのが実態だそうです。

“Be the change you want to see”

　「フェアトレードが事業として成り立つということを、世界に証明してみせる。それが、私たちの使命でもあるのです。」ミニーさんは力強くこう語ります。社会企業家になるのに資格はいらない、と言うミニーさんは、自叙伝の最後をこう締めくくっています。 私の大好きなガンジーの言葉があります。 “Be the change you want to see” 世界に変化を求めるなら、まず自分がその変化になりなさい。 まずは自分が変化のために一歩を踏み出してみること。そこからすべてが始まるのです。 　変えるためには敢えてリスクを取ってでもまずは行動に移す、そんなサフィア・ミニーさんの信念と強い想いが、周りの人を動かすことにつながっています。自分が買う商品がどこから来るのか、知らなくてはならないことを、知らないで過ごしてしまうのは簡単です。しかし、考えて買い物をすることで、世界の貧困問題の解決に貢献できる、世界で元気になる人が増えるとしたら、あなたはどうしますか。

　この夏、広島県北西部の山間地に、ある農場を訪ねたときのことです。いきなり木の上のツリーハウスに案内されて驚きました。中は8人ほどが座れる本格的なもの。『トム・ソーヤーの冒険』を読んで、「子供の頃の夢を実現したかった…」と語るのは、パンのアンデルセン・グループの高木誠一・代表取締役社長です。
　1948年、原爆を投下されて焼け野原だった広島市でベーカリーを始め、今年で創業60周年を迎えたアンデルセン・グループ。「私たちの60年は“なんとバカな！”の連続でした。“なんとバカな！”ほかから見ればそう思われることでも、私たちはいつも真正面から取り組んでまいりました」と高木社長は振り返ります。

転機はデニッシュとの出会い

　父親で創業者の高木俊介社主が、全くの素人からベーカリーを立ち上げて10年が経過した1959年、新しい機械を購入することよりも、学ぶことを優先して初の欧米視察に出かけます。旅先のデンマークで、デニッシュペストリーと劇的な出会いを体験し、独自のベーカリーの道を切り開き始めます。こうして1962年に日本で初めてデニッシュペストリーを発売、1967年には「アンデルセン」第一号店を広島にオープンしました。後に社名にもなる店名は、デンマークの童話作家アンデルセンが作品を通して子供たちに夢と幸せを与えているように、「私たちもパンのある食卓を通して、お客様に幸せをお届けしたい」という思いを込めてつけたものでした。 　その後も“なんとバカな！”「日本で初めて」が続きます。日本で初めての冷凍パン工場を作りました。日本で初めて、生地成形後の状態で冷凍したパンを使用するベイクオフシステムによるベーカリーチェーンを始めました。トングを使ってトレイに取るセルフサービスのスタイルを取り入れたのも日本で初めてでした。

全ての仕事は素人より始まる

　こうした斬新なアイデアが実現したのは、「素人の発想を大切に、常に未知なるものにチャレンジし続けよう」という行動指針を掲げ、創業者が制定した企業理念が今も息づいているからです。企業理念の一節には、「全ての仕事は素人より始まる」とあります。同業他社がしていないこと、できなかったことを開拓して作り上げ、導入する。こうして従来なかった新しい市場を作り上げてきました。 　企業活動の原点は「良心」です、に始まる企業理念は、社員によく浸透しています。「空で言えます」とフランチャイズ店のスーパーバイザーは言います。週１回の営業会議では、冒頭で２ページに渡る長い企業理念を全員で読み上げているそうです。グループ社員で店舗販売の新入社員は、「制服を着ているときはアンデルセンブランドを背負っています」と元気な声で答えてくれました。勉強熱心な新入社員のこと、「お昼はアンデルセンのパンを買って食べています」 　会う社員が皆、前向きな社員ばかりと言う印象です。理念に共感して入社した人ばかりなので常に共感を維持しているのでしょう。「そしてその基本にあるのは、ABC運動…当たり前のことをびっくりするほどちゃんとやる…にあると思っています」と高木社長。

人材育成は農場から

　そんなアンデルセンの将来を担う人材の育成がまたユニーク。ツリーハウスのある農場は、新入社員の中から希望者を対象に毎年5名を選び、「高木俊介製パン学校」の研修生として2年間に渡って寝食を共にして、パンづくりの心と創業の理念を学ぶ場となっています。2004年に誕生したこの「アンデルセン芸北100年農場」は、農場と言ってもまだまだ荒れ野と林ばかり、187ヘクタールの広大な原野。研修は、まず土地を開墾することから始まります。各期の研修生は、潅木を伐採し、雑草をむしり、石ころを取り除くことで畑に変えていきます。耕した土に種をまき、麦を丹念に育てる。収穫した小麦を粉に挽き、生地をこねてパンを石窯で焼き上げる。美味しいパンをつくるために基本から学ぶことはもちろん、さらにでき上がったパンを地元の祭りに店を出して消費者に提供するなど、経営の基礎も学ぶ。卒業プレゼンテーションでは、自分たちのパンをお客様にもてなして一緒に食べ、喜びを分かち合う。訪れたデンマーク大使が農場のダイニングテーブルに書き残した通り、「土づくりから食卓づくりまで」、まさにパンづくりの全てがそこにあります。 　7月5日、4期生が開墾した小麦畑“Force Field”で麦刈りが行われました。「愛情を注げば注ぐほど、土も小麦も応えてくれる。手間をかければかけるだけ戻ってくる、その楽しさに感動しています」。パンを大切にする心を体得した研修生たちは皆いい顔をしています。訪れたゲストに「パンは食べましたか？」とキラキラした目で語りかけてきます。そんな研修生を親のような愛情で育てる50代の西本隆幸・農場長と、熊野明彦シニアアドバイザー。「研修生たちには、人間としての基礎をここで磨いてもらいたいと考えてます」と熊野さん。 　「アンデルセン芸北100年農場」、その見晴台からは農場一体を見渡せます。これからも毎年、研修生がその一角を切り開いて畑にしていき、ストーリーが生まれます。ひとつ、またひとつ。同じ体験に基づいて自由に話し、夢を共有した研修生たちは、卒業後にここを巣立って全国の各部署に散っていきますが、家族以上の絆を持つ彼らは、将来のリーダーになることは間違いありません。100年後にはどんな農場になり、どんな会社になっているのでしょうか。

100年先を見据えて

　「世界一のアップルパイをつくりたい」、高木社長の夢は膨らみます。「アンデルセン芸北100年農場」から少し離れた場所に、「アンデルセンファーム」という別の農場を開き、りんごとワイン用のぶどうを栽培しています。ここでも土つくりからの試行錯誤です。100年先を見据えて夢を語る社長と、パンづくりの心を農場で学ぶ新入社員研修生たち。元気な会社には、今も息づく企業理念がありました。アンデルセンが目標として掲げるのは、「世界一のクオリティーベーカリーをめざして」。そこには品質第一、売上第二とあります。

　今、最も元気なエンターテイメント集団、それがシルク・ドゥ・ソレイユです。10月1日にグランドオープンする日本初の常設ショー「ZED」のプレビュー公演を見て、その意を新たにしました。
　なぜショーを見た人が感動せずにいられないのか、すべては創業者ギー・ラリベルテの言葉「不可能とは単語にすぎない」に始まりました。「夢を抱き、創り出せば、何事もかなう」という哲学です。だからこそ、不可能を可能とし、誰もが感動するショーを創り出しているのでしょう。
　「この考えはすべての社員4000人に浸透しています」とジェリー・ナダル上級副社長（世界常設ショー担当）は説明します。「変わることができる能力、これがこの会社のあり方です。誰であろうと、この流れに逆らえません。我々は常に変化しているし、創業者も『過去の経験に留まることは許されない』と強調しています。常にこれからの変化に自分が対応し、イノベーティブであるばかりでなく、自分がその変化にふさわしくあり続けることが求められています。創業以来、常に自分たちで創り直し、サーカスと違ったものになれるか、変わり続けてきました」

ショーは全てがチームワーク

　ショーは全てがチームワーク。シルク・ドゥ・ソレイユにとって「チームワーク」は極めて大きな意味を持ちます。このショーには200人以上が関わっています。舞台でパフォーマンスを披露するアーチストが70人、裏方のテクニシャンが65人、25－30人がサポート役。理学療法士、マッサージ師、コーチ、ステージマネージャー、業務、人事など。その一人が欠けてもショーは成り立ちません。「このビジネスはチームワークそのものなのです」（ナダルさん）。 　アーチストは元体操選手が多く、それまで個人技を磨いてばかりでした。しかし、シルク・ドゥ・ソレイユに入ってからは6カ月から9ヶ月、モントリオールで研修を通じ、演技やダンスのほかにチームワークを学び、個人主義を徹底的に排除します。その結果、考え方も大きく変わります。 個人のパフォーマンスが他の皆のパフォーマンスに影響することを知る。個人でやるのではなく、他人に依存しなければならないことを学ぶのです。これがチャレンジでもあります。 　一人では生きていけない。この考え方は、ナダルさんらマネージャー層にも通じています。「自分の価値は自分の周りにいる人で決まる」と思っています。ここでも一人の仕事ではなく、チーム力です。

誰もが会社に貢献できる

　社是（哲学）の一つは「スターはいらない」。ショーの出演者でも、業務でも、全ての社員が何らかの貢献を求められています。全てはチームワーク。部長でも用務員でも、社員は皆、平等の尊敬を持って扱われます。インフォーマルで気軽な雰囲気の中で、誰もが発言することを歓迎しているのです。 　「誰もが会社に貢献できると考えています。これは大切なことです。これほど社員に忠誠心があり、自分の会社だと社員が感じている会社を私は知りません。皆、つながっていると感じているんです」（ナダルさん）。 　会社への貢献を後押ししているのが、毎年開かれる社員コンペ、“Talons Hauts Bursary（奨学金）”です。誰でも経営に関する提案やショーに関するアイデアなどを提言でき、毎年200-300件の応募が集まります。審査員団がイノベーション度、クリエイティブ度などの基準でトップ５を選び、1位には賞金1万ドルが授与されます。 　最近の例では、マカオでオープンするショー”ZAIA”の中で、シーソーを使うシーンが出てきますが、板を1枚ではなくＸ字に2枚にしてブレーキ機能をつけているのは、このコンペによる提案からでした。しかも道具を扱う開発部門・技術部門とは違う、マーケティング部門の社員が提案したもので、より安全にするために思いついたものでした。このようにどの部署からでも提案は採用され、賞金が出るのです。

社員は「やりたいことをやる」

　シルク・ドゥ・ソレイユを支えるもう一つのキーワードが自己成長です。社員は「やりたいことをやるように」奨励されています。自分がチャレンジしたいことを発言するよう、毎年全社員に求めています。常に一カ所の職場に留まることはありません。社内のどこにでも世界中動き回って、社員が成長できるよう後押ししているのです。たとえそれまでの経験領域と違ってもです。そのための訓練プログラムや研修を用意してあり、必要に応じて外部から講師も招きます。このように才能を確保して、社員の関心を伸ばし続ける努力をしているのです。退社してしまえば、人財を失うことになるからです。 　また、ローテーションで、オフのときに観客席から自分たちのショーを見られるようにしています。お客様に提供するものを自ら体感することで、自分たちがいかに感動をお客様に与えているか、常に意識できるようにするためです。 　このようにシルク・ドゥ・ソレイユは、社員のモチベーションを高めることに努力しています。そのために社内コミュニケーションも大変重要視しています。他の社員が何をしているか知って励まされたり、世界中で頑張っていることに動かされたりするからです。社内コミュニケーションはそういう役割も担っています。

社員から愛される会社

　変化、チームワーク、会社への貢献、自己成長。元気な会社には共通した良いところが見られます。ＣＳＲも同様です。シルク・ドゥ・ソレイユの創業者は大道芸人出身であることもあって、収入の1％を路上に住む孤児救済に充てています。また世界中でクリーンな飲料水提供にも寄付しています。利益をコミュニティーに還元する、そういう姿勢が共感を生み、社員から愛される会社になるのでしょう。

　映像で日本を元気にしていきます――こうスローガンを掲げるのがブロックスのDOIT!ビデオシリーズです。業績を伸ばしながら、社員一人ひとりが夢を持ち、自立的に主体的に働いている元気な企業の秘訣は何なのか、密着取材したドキュメンタリー・ビデオは、現在92巻をリリースしています。
　例えば神奈川県大和市の自動車ディーラー、ホンダクリオ新神奈川では、全社員がお客様担当の「全員営業」で徹底したＣＳ（顧客満足）経営にこだわっています。掃除もお客様の見送りも、整備職・事務職の区別なく全員が担当。社員の思いやりの心は、お客様の感動を呼び、ホンダ系列で顧客満足度No.1に輝いています。
　また、東大阪市のヨリタ歯科クリニックでは、「患者様に選ばれる歯科医院」を目指してスタッフがやる気満々。子供も集まってくるワクワク楽しいイベントを企画したり、患者様のことを考えて自然と治療以前の予防ケアに力を入れるようになったそうです。

美容室「BAGZY」を取材したビデオに注目

　DOIT!編集長でもあるブロックスの西川敬一社長は、ビデオを創り始めたころ「あなたたちの仕事は人を元気にすることですよ、と言われて改めて自分達の仕事の価値を見直しました。人を感動させるのは、利他精神で誰かのために時間を割いて尽くしている姿です」と語ります。 　このDOIT!ビデオは、見る人を感動させるだけでなく、実際に見た人の行動にも影響を与えています。大企業の経営企画担当者など主に経営品質を追求する人たちの間では、北九州市の美容室「BAGZY」を取材したビデオが注目されています。昨年、ある企業の担当者に薦められて、私たちも社内で上映しました。

人間づくりの心の経営

　BAGZYの経営テーマは「愛」。お客様や仕事仲間に対して、優しくなろう、喜ばれる人になろうとスタッフの人間づくりにこだわります。お客様には親しい友人として接し、サプライズの誕生日ケーキでもてなすなど、マニュアルを超えた人間力のもてなしが感動を生んでいます。店長は、スタッフに自分の子供以上の愛をもってぶつかり、スタッフは優しさと感謝する気持ちを身につけていきます。入社式では、新入社員全員の親からの手紙が朗読されます。もちろん新入社員はそのことを事前に知らず、愛情あふれるメッセージに涙する姿が映し出されます。

感謝を形にして伝えることの大切さ

　観ている私たちにも感動が伝わり、もらい泣きする姿も見られました。ビデオを観た後に、自分たちにもできることはないか、社内で話し合いました。私たちは普段お世話になっている人に感謝を形にして伝えることの大切さを学び、昨年の年末に日頃お掃除をしてくれる業者さんや出入り業者の方々に、社員から手書きのメッセージを添えて感謝状を贈りました。 　ヤクルトの八代さんは毎日、オフィスに冷たいヤクルトを売りに来てくれます。感謝状を贈ると、感激した営業所の部長さんが、お礼の品タフマンを持って挨拶に来られました。

感動をもらって感謝の連鎖

　グリコの古澤さんは、オフィスグリコの置き菓子を定期的に補充してくれます。感謝状のことを販売センターから知らされたグリコが感動し、広報がイントラネットの社内ニュースに写真付きで報じた結果、社長を始め全社員の知るところとなりました。その後、あるセミナーで我が社の担当者がグリコの広報の方と初めてお会いしたところ、感謝状の件でお礼を言われたのでした。 　感動をもらって感謝を伝え、感謝は連鎖を生みました。少しづつ、周りが元気になっていくのは嬉しいことです。

　その会社、堀場製作所は分析・計測機器メーカーで、特に自動車排ガス測定装置では、世界シェア約80％を誇るリーディングカンパニーです。連結売上高1443億円、世界22カ国に、グループ従業員4697名を抱えています。自ら社員を「ホリバリアン」と呼び、「年次に関係なく、やる気のある人の個を活かす風土があります」とコーポレートコミュニケーション室の前野晃男室長は語ります。
　そんな風土を体現化するのがブラックジャック・プロジェクトです。トランプのブラックジャックで最強の「21」にちなんで、「21世紀に最強の企業を目指す」という意味を込めて1997年から始まりました。実はそれまで実施してきた様々な改善施策も思うように業績に反映されず、その原因が社員同士のコミュニケーション不足にあるのではないかと考えて、横のつながりを重視する策に転換しました。
　このプロジェクトは、部署の垣根を飛び越えて、各自で気付いたことを業務改善提案し、賛同する社員が自主的に集まって遂行していくやり方です。社長自ら推進室長となって本気を示します。現在、海外を含めた全グループに浸透する活動で、テーマは600を数えるそうです。昨年、同プロジェクトの10周年を記念して「ブラックジャック・ワールドカップ」も開催しました。
　ユニークなのは、同プロジェクトの表彰が、毎月1回全社員が参加する朝礼「全大会」で「プロジェクトＸ」調の再現ビデオを見ながら発表されることです。ビデオはプロジェクトメンバーが再現風に製作します。その製作には時間も労力もかかりますが、現場は時には生産ラインを止めてでも撮影に協力するそうです。
「社員に報告するためならば、皆協力しますよ」と前野室長は語ります。成果を全社員で共有することを重視する姿勢が、現場の隅々まで浸透しているのです。

　さらに徹底して「おもしろおかしく」を実践するエピソードがあります。2003年、創立50周年を迎え、世界中から社員とゲストが詰め掛ける大イベントが予定されていました。しかし、創業以来の赤字を記録し、業績が悪い中で莫大なコストをかけて記念式典をやるべきでないという意見が強くなりました。でもどうせなら「おもしろおかしく」、とにかく1日かけて徹底的に「笑おう」ということにしたのです。
　歌あり花火あり、新制服発表のファッションショーあり。目玉は狂言の鑑賞。大蔵流茂山狂言による「三番叟（さんばそう）」のほか、社員によるオリジナル狂言で皆、大笑いしたそうです。ランチでは世界の鍋料理10種類を集めて、各自食べたい鍋の席について、知らない者同士が同じ鍋をつついて交流しました。

　このように同社では、創業者のこだわりもあって、社内コミュケーションに特に力を入れています。社内報は社是「おもしろおかしく」から名付けて「Joy & Fun」、1969年以来週刊で発行し続けています。それでも「情報がもっと欲しい」という欲張りなホリバリアンのために、イントラネット社内報「ザ・ヨクバリアン」で量とスピードを補完しています。好評なのが社員同士がリレーで紹介しあう「顔マラソン」という企画。顔写真と名前が「Joy & Fun」で紹介され、「ザ・ヨクバリアン」で二人のメッセージが交換されます。
　社員間で「おもしろおかしく」を共有する。共有する場を作り、維持することに並々ならぬ時間と労力を費やす。社内コミュケーションという、売上に直接結びつかない、いわば業務以外で人と人をつなぐ取り組みに同社がこれほど尽力するのは、それが投資活動に他ならないと信じているからです。根底にはインターナルブランディングという考えがあります。会社の価値を社員に浸透させることで人財（同社では、人を材料ではなく財産であるとしています）教育が充実するだけでなく、魅力的な社員へと成長し、その社員に触れた人が同社を魅力的な会社として知る、つまり、社員一人一人の口コミで最大の広告効果を上げることができるのです。実際、堀場製作所は社員4000人が1日1人と接すると年間4億3000万円相当の広告費に匹敵すると試算しています。

　堀場製作所では、夏は恒例の本社屋上ビアガーデンがオープンします。毎年新入社員が企画運営するそうです。ここにも社員間のコミュニケーションを何よりも大切にする姿勢が現れています。社員がおもしろおかしく、コミュケーションを活発にすれば、なるほど会社も元気になりますね。

　元気な組織があります。社内に一歩足を踏み入れると、擦れ違う社員の方々からすかさず「こんにちは。いらっしゃいませ」と笑顔で声がかかるのです。そこはお店ではありません、普通のオフィスです。さらにお昼どきで混み合うエレベーターを待っていると、満員でも「お客様がお待ちです」と声が上がり、中にいた社員の方が降りてくれて譲ってくれるのです。そんなお客様本位の元気な会社が、ANA（全日本空輸株式会社）とそのグループ企業です。
　今回、取材してまず感心したのは、元から元気だったわけではない、ということです。1999年に当時30代前半だった清水良浩さんは、国際貨物のマーケティング部門から羽田空港の総務部門に異動しました。この時、清水さんが感じたのは、航空事業はパイロット、整備士等、プロ集団の集まりであることから、ややもすると部門間の横の連携が疎かになりがちな傾向が見られる、ということでした。当時の航空業界は需要の低迷と競争激化によりコスト削減が至上命題。契約社員の採用拡大など雇用体系の多様化を進めつつ、社内のコミュニケーション不足を補うことが重要課題であったそうです。特に、2001年9月の米国同時多発テロ以降、SARS、鳥インフルエンザなどの影響もあり、航空業界各社はどこも経営の危機に直面し、背水の陣で事業構造の改革に臨んでいたころです。
　清水さんは、このような中で職場の雰囲気やモチベーションを向上させる必要を感じる一方、全員が一丸となってお客様視点で業務を遂行しているか、危機感を感じて動き始めました。「どうしたら多くの社員の気持ちを一体化できるのか、正直わからなかった」と清水さんは振り返ります。社員の仕事をお客様の満足につなげるために、清水さんは社員が共有すべき価値観であるＣＳ（Customer Satisfaction=顧客満足）に注目し、同じ問題意識を持つ後輩2人と、新たな活動「ほめる⇔ガンバルHaneda CS 21」に取り組み始めました。まずは、ベンチマークとしてDisneyの哲学、経営モデルを学び、‘航空会社の業務’に応用できないか検討しました。「お客様の歓びは我々の歓び」、この価値観をいかに現場のフロントラインを預かる社員の行動指針にまで浸み込ませることができるかが課題でした。

仕事に誇りと歓びを

　そのツールの一つとして「Good Job Card」を導入しました。現場でお互いの仕事の良いところを見つけたら、カードに記入して相手に渡す。仲間の仕事を褒めることで、他人の仕事に関心を持ち、お互いの仕事に誇りを持つという風土を育むためでした。日頃、どうしても業務上のミスに目が行きがちな管理体制から脱皮する。そして地道な仕事でも隠れたファインプレーを社内に紹介する機会を作り、加点主義的なプラス思考を追求する姿勢を組織のスタンダードにしたい、その積み重ねの先にはきっとお客様の満足があるはずだ、そんな想いがあったのです。

「旅客担当 Mさんへ。　いつも責任持った細やかな業務に感謝します。備品担当、ＰＩＳ（旅客情報システム）プロジェクトと先頭に立って一生懸命してくれているからこそ、業務がスムーズにいくと思い感謝しています。備品においても、PISにおいても、もっともっと皆に浸透できるよう私も頑張るね。THANKS！　Iマネージャーより」

このような仲間からの感謝や感動の言葉が並びます。羽田空港の全員が参加する「Good Job Card」は、共感を呼ぶ事例を収集・共有し、月に1回、回報で得票者を表彰します。その結果、自分でも気付いていなかったことが仲間から感謝され、喜ばれたことで、自分の仕事に張り合いが出てきます。周りの人も「私もあの人のようにやればいいんだ」、「私も自分なりにＣＳに貢献することができるんだ」と気付きます。こうした積み重ねが組織を変える原動力となっていきました。

魂を入れるには個人の意識改革が必要

　しかし、「ツールは所詮ツールであり、形式的に導入しただけでは成功しない」と清水さんは強調します。そこに魂を入れる、つまり個人一人ひとりの意識変革が不可欠だというのです。清水さんたちが最も力を入れたのが、丸一日がかりの「ＣＳ研修」でした。１カ月半で旅客係員を中心に約700人全員が受講しました。
　まず、どうしたらＣＳでNO.1を誇れる空港を実現できるのか、理想と夢を語りあいます。その後、自分が日々働く姿をビデオで確認すると、皆で話し合った理想と夢とのギャップにショックを受けます。現実を認識した先輩の姿勢が変わると、後輩も自然と変わります。研修の最後は、最も重要な感動の共有体験です。喜んでいるお客様の笑顔を次々とビデオで見ると、皆が感動します。「お客様の歓びは我々の歓び」、この価値観で皆が一つになれるとき、共感が生まれます。一人ひとりの意識変化は、やがて全体の大きなうねりになります。
　「羽田でできるならうちの空港でもできる」、この取り組みは、その後全社的取り組みへと発展していきました。組織的にも強化すべく、本社内に新たにＣＳ推進室が設置され、Good Job Cardについては各事業所や現場、グループ企業ごとの取り組みとして、職場の状況に合わせた形態で自主的に導入されていきました。例えば整備部門はGood Spirit Cardとして、またある部門ではWebベースで部署を超えてメールのように送れるシステムもあるそうです。
　「基本は職場の活性化のために自主的に取り組むことが大切です」とＣＳ推進室の江島聖志さんは語ります。仲間からのメッセージやお客様からの声は、エピソード集にして全社員で共有し、具体的な行動をイメージします。こうした取り組みの中でＡＮＡらしさ「あんしん、あったか、あかるく元気」が2004年12月に制定されました。

元気は伝染する

　今回、ＡＮＡの取材を通じて、一人の熱い想いが周囲を変え、組織を変え、やがて全社的取り組みとなってＡＮＡグループ全社員32,000人が元気になっていく様を見ました。
　会社が元気になっていくには、社員が仕事に喜びを見い出し、一歩踏み出す勇気を持つこと。そのためには、自分の仕事が「お客様の喜びに繋がっている」、「自分は組織の中で役に立っているんだ」ということを実感できるよう、褒めたたえ合い感謝しあう風土が必要です。そして社員が一丸となって行動に踏み出していくためには、感動するストーリーを共有し、同じ価値観に共鳴する必要があります。感謝を伝え、感動を共有する、この感謝と感動の連鎖を通じ、社員の元気が広く職場全体に伝わっていくのです。しかし、そこで立ち止まることなく走り続けなければ、一度吹き込んだ魂は時とともに薄れていってしまいます。
　ＡＮＡの毎月の給料明細の表紙には、お客様からの感謝のメッセージが紹介されています。お客様に支えられていることを改めて実感し、感謝するのです。また、それを見て歓ぶのは社員だけでない、その家族も喜んでいるそうです。へぇ～、父さんの仕事っていいことしてんだ…ここにも感謝と感動の連鎖があります。元気は伝染するんです。